一、本周重点事件回顾与分析
(一)逐步完善供应链体系 永辉正在成为一家“制造型零售商”
对于永辉推出的超级物种,多数业界人士感叹其独具创意的门店模式、天马行空的构思立意,以及超过50%的餐饮比例。《第三只眼看零售》曾经深入采访超级物种,笔者的判断是,这种门店形态只是浮在水面上的冰山一角,真正厉害的是支撑起该模式的供应链体系。
《第三只眼看零售》曾经撰文对比盒马鲜生与超级物种。我们认为,盒马鲜生的优势在于强大的线上销售能力。盒马鲜生日均线上订单在4000单左右,占比66%,远远高于超级物种10%的线上占比。而永辉依托400多家门店建立起来的超级供应链则是超级物种的强大后台。这种模式能不能赚钱,关键在于这个后台。
梳理永辉近半年来的举动,可以发现,永辉正在由一个单纯依靠门店赚钱的销售型零售商转为具有独家供应链的制造型零售商。像Zara、宜家、优衣库、迪卡侬以及一些日资便利店都被视为制造型供应商的典型代表。
为什么这么说?首先看永辉近期的几个动作:
1月17日,永辉子公司收购达曼国际40%的股份,而在此前,永辉与达曼国际就自有品牌开发达成合作协议。众所周知,达曼国际是全球最大的零售商服务企业,在自有品牌开发、全球采购和零售端执行方面具有丰富经验。入股达曼国际意味着永辉将间接掌握丰富的商品资源和供应链技术。
与韩国食品行业巨头CJ集团(希杰集团)的合作。最初的构想是,双方将共同出资在华成立两家合资公司(即JV1及JV2),打造全球生鲜采购直供平台。但最近永辉发公告称,因JV2涉及外资限制类业务,永辉超市将独立出资1亿元在北京设立JV2,JV1设立方式、持股比例及业务范围保持不变。虽然有媒体称,这是由于受到中韩关系的影响,双方合作方式进行了调整。但可以看出,永辉在食品供应链的打造方面不遗余力。
发力服装自有品牌。《第三只眼看零售》了解到,永辉旗下服装板块,永辉服装商行计划推出4到5个自有品牌。其中对标ZARA的拿典,对标无印良品和宜家的DD尚品以及童装品牌TUTU即将于下月在重庆南坪万达永辉亮相。
上述举动可以看出,永辉正在发生一场低调且重大的变革,其目的是逐步完善供应链体系,将永辉转型成为一个真正意义上的制造型零售商。
永辉的“真面目”:从做门店到做平台
永辉是一家超市吗?这个问题要是放在五年前回答,答案也许是肯定的。但现在答案却不一定了。今年2月22日,永辉集团董事长张轩松和永辉超市董秘张经仪在接受零售业分析师刘章明团队团队调研时明确指出:永辉5年内的目标是要成为一家食品供应链公司。
“第一件事是供应链延伸,未来会把特别具有核心技术、核心竞争力的优质产品打造成我们的核心品类。我们希望有1000只单品是由我们控制源头。希望近千只单品供应链能够垂直采购,我们强调全球直采、品牌定制、品质定制。”永辉集团董事长张轩松表示。
据了解,永辉正在构筑一个从生产制造到零售终端,从民政保障到中产消费,从商品零售到整合金融、物流、商贸服务多项周边业务的生态圈。永辉内部将其称之为“大生鲜食品全产业链共享经济生态圈”。
为此,永辉成立三大产业集群来对标上述业务。首先是第一事业集群,核心业务是永辉红标店,对标民生保障类消费;然后是第二事业集群,核心业务是绿标店、食品加工、永辉云创(包含超级物种),对标的是中高端消费;最后是第三事业集群,对标一些诸如种植、生产、物流、金融等零售业周边服务。
从永辉的布局来看,第一事业群是永辉最成熟的板块,它是过去的永辉;第二事业群是永辉这两年正在发力的板块,它代表了现代的永辉;而第三事业群则给予永辉未来巨大的畅想空间。从目前的进度来看,金融、物流、种植等业务已经开始露出端倪。
一个问题是,按照永辉的上述规划,这将是一个非常宏大的布局。那么,作为一个传统超市起家的零售企业,永辉如何来驱动数万名员工一起完成这项“宏图伟业”?永辉集团董事长张轩松给出的答案是,合伙人计划。
据了解,永辉这几年花了巨大力气在内部推行合伙人计划。从最开始的生鲜合伙人开始,到现在基本上实现了几乎所有岗位的合伙制模式,为此企业架构也进行重大调整。
1、改变原有多级管理、层层传达的职务级别,支持扁平化、平台化的组织架构,将职务级别进行简化,从原来的9个层级转变为4个层级,实行简单、高效、扁平化的职务体系。
2、采用同行业内较高的薪酬水平,并且加大薪酬档级之间的差距,大幅提升薪酬的竞争力,通过高激励的措施和手段提升员工的积极性。合伙人以盈利分红作为报酬收入,在盈利水平还达不到要求时,公司发保底分红,当实际盈利分红高于保底分红时按实际盈利分红发放。
3、全职员工实行时薪制,视同为合伙人团队雇佣的计时工,为了确保全职工的每个小时都是有事可做,有相应的产出,合伙人团队应充分沟通确认好全职员工的具体工作内容,并做好工作分工和安排。合伙人团队自行决定团队内每位成员的保底分红/全职员工时薪标准,以及调整时间,所产生的费用由各团队自己承担。
制造型零售:实体店发展的高级阶段
永辉转型,使得“制造型零售商”这个概念再次被提及。制造型零售模式又称为SPA模式,即Speciality Retailer of Private Label Apparel,翻译为自有品牌服饰专营商店,是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA模式以用户需求为导向,通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。
这个概念最早是由美国服装巨头GAP提出的,优衣库、Zara、宜家、迪卡侬以及如罗森、7-11、全家等便利店都属于这种零售模式。当然,永辉现阶段的供应链水平与上述企业相比,还处在初级阶段,并不能成为一个严格意义上的制造型零售商。但从永辉集团董事长张轩松提到的“全球直采、品牌定制、品质定制”思路来看,永辉正在沿着这条高速开进。
《第三只眼看零售》此前撰写过一篇文章,分析了宜家、迪卡侬等企业为何不惧电商,并且能够在实体店整体衰退的情况下逆势增长,结论是:它们的优势都在于“优品低价”,以极高的性价比成为传统门店眼中的“价格杀手”。
若我们要追问一步,为何它们能够实现“优品低价”?究其原因,它们都属于制造型零售商,控制了供应链的全部要素。它们有强大的产品研发能力和供应链掌控力,所有的商品均是自己研发。此举一方面从源头保障了产品品质,另一方面形成了对电商的天然壁垒。
供应链把控力是其“名品低价”的有力保障。为了节省成本,它们可以规模化采购、全球布局产业链,以最低成本、高效率的方式组织生产。以一件服装的诞生为例,它可以将设计部分放在东京或者纽约,布料的采购放在中国,拉链或者纽扣从韩国采购,最终成衣加工放在劳动力更加低廉的东南亚。再打个比方,宜家为了某款家具甚至可以承包一整块森林。
《第三只眼看零售》认为,零售业未来的竞争存乎两端,前端是门店体验后端是供应链。而门店段的体验则是最容易仿效的。永辉的转型给实体店经营者带来启发,不光要做好门店体验,更要把控好供应链。
门店是租来的,是别人的,而供应链则是自己的。门店受到商圈变化、竞争环境、甚至政治原因可能说关就得管,而有了自己掌控的供应链复制一家门店是很容易的事情。
近几年永辉快速延伸出绿标店、精标店、会员店、超级物种等多个业态,其业态多元化堪比华润万家。虽然华润万家比永辉布局多业态要早很多年,但在多业态经营和业态进化方面,这两年反而大有被永辉赶超之势。究其原因,根本在于,永辉在不断掌控、整合供应链,而华润万家则没有。
(二)新型购物中心将全面碾压传统商业?
购物中心迎来了集中开业的时期,2017年全国将有近千家购物中心陆续开业。业内专家指出,这些新开业的购物中心大多为经过优化的新型商业中心,和过去传统的商业项目有很大的不同,体验消费、文化娱乐等环节会做得更好,更加适合当前的市场需求。与此同时,这些新型的购物中心的建设和经营模式也和传统的商业项目有很大的区别。当前正是新型商业中心布局的窗口期,传统的商业项目将因此而受到挤压并陷入困境。
开业数量是去年的2倍多
2月19日,统计报告显示,2017年全国预计开业大型商业项目将高达970个,相当于2016年实际开业项目数量的2倍多;而商业体量预估将达9851万平方米,是2016年新开业商业体量近2.3倍。
从区域分布看,华东依然是无人能比的霸主,项目数量、商业体量占比都远超其他大区。西南地区超越华南地区,晋级第二,华中略微超越华南排第三,不过西南、华中地区实际开业率低于华南,2017实际开业率预计华南仍能保持第二位。
华东作为中国经济发达地区,该地消费者对线下体验式新业态需求旺盛,因而成为很多商业项目布局的首选。凯德集团的有关负责人就向中国商报记者透露,凯德今年即将开业的6家购物中心有4家在华东长三角地区。
上海今年开业的购物中心数量预计有56个,在一线城市中一枝独秀。而在新晋的一线城市中,重庆以71个新开业项目独占鳌头。
数据显示,一线城市的购物中心2017年总供应量仍有较大增幅,数量增长39%,商业体量增长70%。不过四大一线城市出现两极分化,上海、深圳2017年供应量有较大增长,但北京、广州项目数量出现大幅度收缩。上海、深圳商业项目向郊区外扩加速,北京、广州商业饱和度更为明显。
15个新一线城市增长强劲,项目数量、商业体量均在全国总体量的20%以上。2017年预计新开项目数量比2016年增长154%,商业体量增长198%。其中重庆是最突出的城市,数量、商业体量增长4倍多。苏州、杭州、西安、武汉四个城市增长幅度也较大。天津出现负增长,南京、青岛、宁波新供应量增幅较小。新一线城市仍是最具成长潜力的城市,经济发达城市可重点关注,西南城市增长量过大,需要谨慎。
从预计开业项目分布可见,西南、华中地区商业地产仍在加速度开发建设,华东地区开发速度保持稳定,华南、华北放缓趋于愈趋明显。未来,商业地产市场存量压力主要在二三线城市,四线城市将成为开发商的主要争夺市场,一二线城市更多转向精细化运营。
“现在新开的购物中心很多都是经过优化的商业中心,跟以前的不太一样,体验性比以前好,而且业态分布也更好。”和君咨询集团合伙人王洪波告诉中国商报记者,当前开业的购物中心实质上做的是商业生态,随着家庭型休闲、购物、餐饮、娱乐等回流线下实体,对这种新型商业中心的需求增加。“现在做新式购物中心的投资方不再盲目追求坪效,而是更加追求定位的精准性。”王洪波说,这些新型的购物中心已不像过去那样人流密集,但数量和品质明显上升,通过大数据在经营管理方面更加精细、精准,所取得的经营效果还不错,是很有生命力的。
新模式构建多层次利润结构
化身为体验休闲生活中心的新型购物中心因为生命力强,近年来吸引了越来越多的投资。除了万达、凯德、大悦城等专业商业地产企业,新城集团、绿地集团等房地产商和其他机构也纷纷涉足该领域,购物中心的发展也从开发时代进入运营和资产管理时代,建设投资模式和盈利模式出现了很多新的变化,经营管理专业化程度和水平都大大提升。
今年年初,在购物中心行业颇有建树、但扩张速度却一直很慢的大悦城宣布了自己的新战略,从开发运营模式向资产管理模式的转型升级,打造“大资管”平台,通过建立商业地产基金、管理输出等方式,实现资产和资本的良性循环,加快自身发展。此前,大悦城就已经对外披露了“4A大资管”的运作模式和扩张战略,并联手投资机构成立了大悦城商业地产基金。
“大悦城地产核心基金的建立,使得大悦城的优质资产溢价变现,扩张之中的资金问题的影响已经很小。”大悦城地产有限公司商业管理中心总经理吴谷丰告诉中国商报记者,尽管购物中心行业面临着市场存量巨大、同质化竞争加剧、结构性问题突出的困境,但由于市场缺乏优质运营商,一个品牌建设好、运营能力强、有持续发展战略的商业项目仍有较大的发展空间和成功机会。她表示,商业地产进入存量时代,市场上的存量项目巨大,有用优质运营能力的运营商项目可选择性就很大。
大悦城地产董事长兼总经理周政曾表示,大悦城在资本运作方面的经验主要是向凯德、普洛斯学习。作为中国购物中心行业的领军企业,凯德集团在利用国际资本扩张版图方面已经积累了很成熟的经验,多年前首创房地产金融和轻资产发展路径。凯德公司告诉中国商报记者,凯德很早就与国际机构投资者合作,成立专业的房地产基金,形成专业的资本运作模式,参与购物中心的收购与运营。目前凯德在中国一共有66家购物中心,绝大部分为自持项目,从去年开始,凯德开始涉足管理输出,首先在长沙签订了第一个购物中心管理输出合同。今年1月,凯德在西安与盛恒(西安)房地产开发有限公司就御锦城项目签订购物中心管理合同。
凯德商用首席执行官廖茸桐就曾表示,凯德以自持项目为主、输出管理为辅助的策略,是根据市场需求做出的快速反应。凯德高层透露,凯德做输出管理更主要的目的是扩大凯德的网络,从而增强规模优势。
事实上,通过房地产金融和轻资产运营模式已经成为当前很多大企业发展购物中心业务的主要途径,万达、新城等企业也都在采取这种途径大举扩张自己的商业版图。
王洪波告诉中国商报记者,新型的购物中心所构建的商业生态使之利润结构更加复杂和多元化,赢利点比以租金和广告位主要收益的传统商业项目多了不少。例如,商业地产开发把金融资本结合进来,资金链构成更加合理,不仅进一步加快了开发速度,还大大降低了投资开发的资金成本,提高了整体经济效益。再如,这些新型商业中心还可以与互联网金融企业合作,获得结算分成。另外,很多新型商业中心还可以和资本结合发展金融衍生品。
“最近二三年是新型购物中心的窗口期。”王洪波同时表示,过了这个时期机会就没有了,这也是很多大企业竞相跑马圈地的原因。他认为,未来行业的集中度会越来越高,大企业的机会更多,相对而言,那些老旧的、在城市中心的商业项目可能会由于被这些新型购物中心蚕食客流和市场而处于风险之中,甚至会被大企业挤死。
二、本周重点政策跟踪分析
(一)辽宁省实体零售:9方面入手加快零售业创新转型
2017年起,辽宁省将以深化内贸流通供给侧结构性改革为主线,大力推进实体零售创新转型。日前正式印发的《关于推动实体零售创新转型的实施意见》明确提出,以调结构、转方式、促融合为重点,我省将从优化区域布局、推动业态升级、调整商品结构、创新经营机制、创新组织形式、创新服务体验、加快线上线下融合发展、促进多产业联动发展、推动内外贸一体化九大重点任务入手,加快推动实体零售业创新转型。
《意见》指出,到2020年,我省零售业销售额要达到1.8万亿元,年均增长约10%,全省限额以上传统实体零售基本实现模式创新和业态提升,基本形成布局合理、结构优化、功能完善、与居民消费需求相匹配的实体零售新体系。
为优化区域布局,我省鼓励沈阳、大连等商业设施相对充足城市的大型商业设施和企业向其他城市转移。引导业态雷同、功能重叠、市场饱和度较高的购物中心、百货店等业态有序退出大中城市核心商圈,积极稳妥地向小城市和小城镇发展。
面对消费需求的进一步升级,我省引导传统零售店以化妆品、家居用品等对线下体验要求较高的商品为突破口,引进核心品类资源丰富和会员定位强的品牌专柜进驻,满足品质、品牌消费需求。同时,我省支持大型零售企业设立进口商品直销中心、专区专柜;支持沈阳、大连等地区设立免税商店,抓好进口商品展示交易平台建设。
商业网点规划方面,我省提出,新建社区商业和综合服务设施面积占社区总建筑面积的比例不得低于10%。我省将发挥行业协会、中介机构作用,支持建设公开、透明的商铺租赁信息服务平台,引导供需双方直接对接,鼓励以市场化方式盘活现有商业设施资源,减少公有产权商铺转租行为,有效降低商铺租金。
为促进实体零售创新转型,我省进一步推进简政放权,促进公平竞争。我省将放宽对临街店铺装潢装修限制,取消不必要的店内装修改造审批程序。在保障公共安全的情况下,放宽对户外营销活动的限制。同时,强化连锁经营企业总部管理责任,重点检查企业总部和配送中心,减少对销售普通商品零售门店的重复检查。
减轻企业税费负担方面,我省提出,零售企业设立的科技型子公司从事互联网等信息技术研发,经认定为高新技术企业的,可享受15%企业所得税税率优惠。
三、本周聚焦
(一)大润发的下半场:不惧关店 合作互补比跟风重要
从此前的被收购乌龙到如今的关店声再起,大润发似乎从来就不缺新闻。话题风暴口下的大润发如今到底是何种模样?带着这样的问题,新金融观察记者独家专访了大润发董事长兼飞牛网首席执行官黄明端。对于关店、收购传闻及新零售等当下热点话题,黄明端一一作出了回应。
关店:里子比面子重要
再过几天,大润发上海港澳店将正式关闭。届时,大润发难免会被烙上连关两店的标签。这是继去年10月因山东潍坊潍一广场店关闭打破进军大陆市场19年来无关店记录后的又一次“面子”受损。
自1998年7月在上海开设第一家门店以来,大润发在大陆地区一直维持着不关店“神话”。即便是在同行们动不动就关上几家甚至几十家的背景下,大润发也一直未曾“随大流”。
也正是因此,去年潍一广场店关闭这个看似常态的动作深深刺激了外界的神经,大润发“神话破灭论”一时间甚嚣尘上。如果按照这个理论,关掉第二店甚至有可能在未来关掉第三店、第N店的大润发没准会被解读为跌下“神坛”。
继续关店,这并不是危言耸听。除上海港澳店外,另有两家大润发门店物业即将到期,是否续约仍是未知数。
一般来说,这主要取决于两个方面:一是单店经营状况是否良好,二是租金上涨幅度是否在大润发的心理承受范围之内。任何一个条件谈不拢,门店都将以关闭收场。
当然,这样的关店,错不在大润发。坦白来说,大润发的关店数量已经是同业内最低且主要原因都在物业,但现实的残酷在于,如果接连关店的新闻开始频频见诸媒体、公司是否走下坡的质疑时不时被摆上桌面,对一个常年被捧的对象而言,恐怕还是难免尴尬。
好在黄明端对此似乎看得很开。“有人问过我会不会因为"面子"的问题不关店,我们更注重"里子",不会为了"神话"不破灭就不去关掉没效益的店,而是要看门店本身的经济效益。”黄明端坦言,按照大润发现在的规模,每年减少一两个门店是很正常的,“但这不是坏事。如果是负的现金流,留着它只会增加负担,那关掉就比开着好。”
合作:互补比跟风重要
相比门店关与不关的问题,关于大润发“卖”与“不卖”的问题似乎更被外界关注。
从最初被传出售,到大润发创始人、润泰集团总裁尹衍梁表态阿里巴巴、腾讯、苏宁三家正在与大润发洽谈,再到绯闻对象否认并另“娶”她人、高鑫零售发公告澄清,一出“闹剧”下来,事态终于明朗——不卖。
那么,寻找第三方平台合作,这就成为大概率事件。
黄明端坦言,大润发不是没考虑过自己来打通新零售。如果自建系统,线上任务自然主要是交给飞牛网来承担。虽然飞牛网每年都在增长,但至今仍旧亏损也是不争的事实。
“经过这几年,我们认为如果单独自己发展电商,时间上稍微晚了一点,而且引流成本也太大了。”黄明端表示,未来线上线下融合是必然趋势,大润发现在最需要的是线上平台的流量。
“所以我们不排除寻找第三方平台合作的可能,但目前都是初步接触,并没有谈到具体的程度,关于合作方式,比如是找个第三方来投资还是彼此换股,都言之过早。”黄明端表示,大润发目前并没有找到具体的对象。
在他眼中,理想的合作对象应该是和大润发之间能够形成互补、达成深度合作,并在融合后能达到更好效果的第三方平台,而不仅仅是纯粹业务的浅度合作或者盲目地为了合作而合作。
未来:做事比目标重要
寻求线上线下融合的背后,是企业对“新零售”的实践。
事实上,早在“新零售”概念诞生之前,大润发关于“新零售”的动作就已经展开。飞牛网线上接单、大润发门店线下出货,这其实就是所谓“新零售”的基本雏形。
数据显示,飞牛网2016年商品交易总额达21亿元,较2015年翻一番,其中O2O的交易额约占29.1%。去年参与O2O项目的门店共有36家,O2O项目贡献的销售额占参与门店总销售额的6.4%。
“今年(参与O2O项目的门店)会扩大到300多个店,每个店都会参与,我们叫同城速配,今年五六月份会推出;四五月份还会推出急速达,商圈内的顾客可能有一些急需商品或者生鲜商品,我们一小时就可送达;另外还有一个类似于盒马鲜生概念的飞牛优鲜,大概五六月份会推出。”黄明端给大润发接下来在O2O上的新尝试一一列出了时间表。
那么,密集推出新项目的一年,大润发要达到怎样的目标?谈到这个问题,黄明端爽朗地笑了。
“我们不能对外谈太具体的目标,但我们内部肯定是有。如果从去年来讲,我们业绩突破1000亿元人民币,营业额是同比增长的,利润也是同比增长的,所以去年不错,今年成长还是可期的。”
显然,黄明端留住了悬念,也留出了余地。相较听多了的各种号子,这也许反倒让人觉得踏实。毕竟,“新零售”到底什么样子谁都给不出明确答案,无论互联网企业还是传统零售企业,谁都在摸索,甚至在试错。所以,一切交给时间,答案终会揭晓。
(二)沃尔玛发展战略决策失误 加码三四线城市和电商求崛起
近几年来,全球范围内小形态零售(便利店、水果超市)广泛兴起,大卖场业的零售越来越难以生存,这使各零售巨头都不约而同的选择了关店避难的做法,其中最为耀眼的国际零售巨头沃尔玛。
据统计,沃尔玛2016年全球关店269家,其中中国区14家(主要为三四线城市)。
除此之外,根据沃尔玛去年第四季度的财报显示:沃尔玛总营收为1309.36亿美元,同比增长1%;利润仅为63亿美元,同比增长-6.6%。这样的增长率,表明着沃尔玛的衰退。
作为国际的零售巨头,沃尔玛为何会落到如此地步?令人唏嘘不已的同时,不难发现这样的结果是,20年前沃尔玛进入中国时,发展战略决策失误造成的。
进入中国时的畏手畏脚
1996年,沃尔玛带着它的野心进入中国,开始了中国的征战路程,并扬言要在中国创造1000亿美元的销售奇迹。然而,已经过去20年了,还是没有实现。
在进入的初期,沃尔玛采取了占领美国市场时的策略:先大肆扩张,后慢慢磨合。然而沃尔玛只完成了扩张,磨合却不尽人意,。
美国的市场经验使让沃尔玛他谨小慎微,畏手畏脚,以致在与中国其他品牌的竞争中,没有快速本土化,取得优势地位。
在中国零售业的高速发展的时期,它一直没有赚到与之对等的钱,业绩表现平平。
错失发展电商的黄金时期
沃尔玛的快速扩张,给他带来了难以本土化的问题。但在沃尔玛艰难本土化的时间里,中国的众多电商却迅速崛起,发展的如火如荼。
因而沃尔玛因为已经落后一步,就只能眼睁睁的看着别人奔跑,而自己只能慢慢背着包袱前行。
结果可想而知,在这一场颠覆的电商革命中,沃尔玛不仅再一次落后,而且迅速被阿里、亚马逊赶超,甚至成为颠覆的牺牲者。
这一点在2015年的投资大会上可以看出:沃尔玛市值下跌200亿美元,被亚马逊吊打。
发展三四线城市
两次错失机会的沃尔玛,终于醒悟,开始调整中国的发展战略。在开始关店的同时寻求新的出路:一是选择在三四线城市发展业务;二是电商。
由于沃尔玛对互联网不敏感,只能将业务下沉到四线城市。
然而,三四线城市的消费水平有限,居民消费能力不高,并不会给沃尔玛带来高的销售额。与此同时,尽管沃尔玛的品牌商品种类齐全,但在三四线城市,众小零售很多,沃尔玛引以为傲的低价策略,并没有任何优势。
而且在很长的时间里,沃尔玛都没有找到相应的解决方法,最后只能沦落为三四线用户的第二选择。
发展电商
各方面的原因,导致了沃尔玛在实体竞争中并不讨好。同时,由于电商的快速发展也给沃尔玛带来了冲击。终于,在2011年后,沃尔玛开始重视电商,发展电商,不断在电商方面加砝码。但此时的它,已经落后好久了。
刚开始,想要和京东合作,但由于双方的经营理念不合未果。于是,转身收购1号店,同样,因沃尔玛高层和一号店团队的战略眼光不一样,2015年底的时候,1号店被沃尔玛玩死,消失在电商界。
随后,2016年,腹黑的沃尔玛看到1号店没有用处了,果断甩给京东,用1号店的所有股份换取京东的股份的5%。在此后,还三次增持京东的股份。
不甘心落后的沃尔玛
不甘落后的沃尔玛,在2016年无可奈何的极力发展电商,对抗亚马逊。从去年开始,沃尔玛收购了不少电商网站,包括搞运动服饰的Moosejaw、卖鞋的ShoeBuy、电子商务创业公司Jet.com,在两天,还收购了一家做复古女装的电商。
即使这样,沃尔玛就可以阻止他的衰落吗?
并不然,股神巴菲特已经不看好沃尔玛了。他旗下的投资公司已经开始抛售沃尔玛的股票,价值约9亿美元。
同时,巴菲特曾表示:“你能想出一个成功转型的零售商的例子吗?”
这表明沃尔玛的衰退已是不争的事实,同时,也反映了全球零售业的困境。
因为电商,给依靠低价吸引客流量、节省成本赚取利润的沃尔玛商场带来巨大的冲击。但在沃尔玛大肆发展电商的今天,已经是追求新零售的时候了。
那么,慢半拍的沃尔玛能否迅速转化?并登上这艘机遇的大船,扭转衰退的趋势,还的看后期的观察。