一、本周重点事件回顾与分析
(一)永辉超市变形记
在“转型找死,不转型找死”的魔咒下,永辉做了哪些有效的转型与升级?给零售终端带来什么样的启示?
在互联网大潮的冲击下,各行各业都产生不同程度的变化,而零售行业是深受其影响最大的行业。尤其是近两年来,实体零售行业的低迷已经成为趋势,在互联网平台的挑战下暴露了诸多问题,例如高库存、反应慢以及落后的供应链系统,在各类问题堆积下,店铺关店潮、死亡潮此起彼伏。近日,曾经门店数到112家,营业额达174亿的广东省第一大、全国十大连锁零售企业的“新一佳”也宣布破产清算,负债10.8亿!
从零售企业的2016年业绩快报来看,持续亏损的也占了大半壁江山,然而,永辉超市却以492.22亿元的营业收入和16.79%的增长领跑超市业态,成为一股清流。2017年仍势头未减,一季报显示其净利润7.44亿同比增长57.6%,并且计划新开店124家!在行业面临寒冬的背景下,永辉超市却频频“搞事情”,我们不禁问:它究竟做对了什么?转型,一直是永辉超市的生存和发展的基因,在“转型找死,不转型等死”的魔咒下,它又有什么“寻龙诀”呢?
其实很早之前,永辉超市的管理层就提出“整合、转型、创新”的战略构想,以顾客为中心,重点在零售终端转型、供应链转型和互联网转型三方面发力,奏响了转型的协奏曲,并得到了有力的落实。
终端进化论:从“红标店”到“超级物种”
永辉的实体店转型,历经了五次进化,分别出现了“红标店”、“绿标店”、“精标店”和“会员店”四种业态,直到现在的“超级物种”,持续不断升级地着消费场景。
传统红标店主要以卖场形式推出,也是我们最常见的店面,定位面向的大众化、平民化的消费者,商品丰富,价格实惠。
伴随着消费升级,消费者对体验、服务以及购物环境有了更高的要求,“绿标店”应运而生。目前新开门店多为绿标店,“红改绿”门店升级也在北上广等大城市全面展开。“绿标店”装修风格以时尚、大气的以绿、灰、棕等色调为主,货架整体变低,引进了大量的高端进口商品以及时尚品牌精品,定位相对高端。
商超产品同质化严重,为了追求差异化竞争,在绿标店的基础上再次升级推出“精标店”,用环境、服务和体验锁定中高端消费者,并尝试孵化工坊系列。在信息技术上,通过智能硬件助力门店发展,选用电子价签来代替传统纸质价签,店员只需在后台改变信息,商品对应的电子价签便能完成及时变更。在店面设计上,聘请了德国专业设计团队进行门店规划和形象设计,通过灯光、陈列、动线设计及产品区域分布,打造舒适美观的购物环境。
随着精标店日益成熟,中高端消费人群购买力得以论证,消费升级趋势来临。同时,流量增速放缓,如何进一步提升消费体验,增强消费者粘性,成为新挑战。2015年11月在上海开了第一家“会员店”,主要布局在中高端社区内,将线下会员引流到线上消费,形成消费闭环,满足会员到家服务等个性化需求。
超级物种在精标店基础上再次升级,进行“超市+餐饮”深度融合后闪亮登场,并合工坊系列实现多重餐厅的结合模式。2017年1月1日,“超级物种”正式登陆福州,门店单品数量超过1000种,汇集了鲑鱼工坊、波龙工坊、盒牛工坊、麦子工坊、咏悦汇、生活厨房、健康生活有机馆和静候花开花艺馆8大物种,消费者可以选择多种支付方式。不同于其他业态的单一餐饮项目,此次超级物种将全部工坊系列组合出击,意在打造美食梦工厂,提供海鲜、日式三文鱼、牛排、面包甜品等诸多餐饮服务。保障在提供多样优质商品,打造现代舒适购物空间的同时,满足了消费者多样化的餐饮服务和互动性需求。
布局O2O:拥抱互联网巨头
早在2013年5月,永辉就已上线了电商业务“半边天”,但该业务上线不足两月便停止运营,给永辉的电商业务当头一棒。但永辉不甘于线上业务就此终结,随后又推出“永辉微店”,并提出在年内推出电商大平台,结果还是成为了“鸡肋”:食之无味,弃之有肉。
在探索O2O模式过程中,传统零售业缺乏自有的线上业务,拥抱电商大佬成为最终归宿。永辉也不例外,2015年8月京东集团宣布以每股9元,共计43.1亿元入股永辉超市。京东在电商运营、物流配送等方面的优势是永辉急需的,同时,在大润发、沃尔玛等大型超市都在自建电商平台之时,永辉也需要资本输血,双线作战已力不从心。永辉将募集资金将全部用于投资连锁超市门店拓展、物流配送中心建设和生鲜冷链物流系统发展项目。
随后,双方宣布在O2O领域首先开展深度合作,永辉超市与京东O2O业务——京东到家正式合作,京东到家APP平台并开始正式运营。首次上线的品类以生鲜和超市商品为主,商品数量达1000个。消费者足不出户,即可在京东到家APP平台上购买永辉超市的生鲜产品,享受3公里范围2小时内送达的便捷服务。永辉超市凭借其供应链体系结合直采直营的模式,在充分保证生鲜产品食品安全的基础上提供给消费者多品类的生鲜商品。京东到家利用自身强大的物流优势、售后客服及平台流量整合,使得消费者购买生鲜更加方便快捷。
优势互补的互联网转型让永辉尝到了甜头,其电商移动端会员同比增长了168%,客单价同比增长了57.55%,基于互联网技术的CRM系统会员画像标签,定制化推送,顾客响应率从原有的12%提升到67%!从此,永辉不再是一家传统的超市企业。
供应链赋能:转型S2b的商业模式
在当前实体店转型的关键时期,一个叫法被频频提及,那就是“供应链公司”,最早提出这一概念的零售企业却是永辉超市。永辉集团董事长张轩松曾说道永辉要持续转型,未来5年内的目标是要成为一家食品供应链公司。
在供应链转型上,永辉经历了两个阶段,第一阶段是垂直供应链整合。通过供应渠道的扁平化,尽量去中间环节,用工业化的思维来促进供应链转型,用数据透明化评估、用制度规范整个供应链体系;此外,建立中央厨房等大后台体系,以工业化、标准化来实现供应链的升级。
第二阶段是供应链赋能。通过打造超级供应链后台,为前台的零售终端赋能,建立以“大平台+小前端+富生态+共治理”为新型生态圈,最大程度上适应变化的商业环境。在永辉现有的开放式生态平台上已有面向大众民生的第一集群子平台、面向中高产的第二集群子平台,而将所有资源整合、集成的第三集群子平台暂时缺失,为形成完整的生态环境,目前该平台正在组建。其本质是一种S2b(SupplychainplatformTobusiness)的商业模式,即一个强大的、数据化的供应链平台(S),与千千万万个直接服务客户的终端(b)。S和b之间不是单纯的买卖关系,也不是传统的加盟关系,而是“赋能”关系。所谓赋能是S运用强大的互联网技术,帮助小b在与客户实时互动方面提供场景化的支持,实现“专、快、好、省”,从而更好地解决终端客户的零售痛点。帮助终端提升溢价能力,削减渠道、促销和产品的成本,在赋能下实现盈利提升。更重要的是起连接消费者作用的b通过自身资源,将品牌商、生产商、广告商等组成生态联营圈,在终端平台上实现互利共赢,利益方也愿意为b的资源买单。
未来:永辉云商
在终端、互联网、供应链转型并且成果凸显的背景下,永辉并没有就此止步,而是持续探索“云转型”之路。海尔的张瑞敏一直强调“海尔以前是海,现在是云”,并自孜孜不倦地推动着企业云转型;张近东更是将苏宁电器改为苏宁云商,发布了“一体、两翼、三云、四端”的战略:“三云”就是围绕零售本质,把零售企业的“商品、信息和资金”这三大核心资源社会化、市场化,建立面向供应商和消费者以及社会合作伙伴开放的物流云、数据云和金融云。
一向低调务实的永辉超市,在2017的经营计划中,提出推动“云超”、“云创”、“云商”、“云金”四大板块融合发展。“云超”版块新开Bravo店超过100家,选择性进入新的省份,缩短培育期,提高人效。“云创”版块引导消费升级,继续引领“超市+餐饮”行业转变,继续布局会员店,打造全新的“超级物种”,争取全年开店24家。“云商”版块探索S2b2c的加盟商业新模式大力建设“彩食鲜”中央大厨房。“云金”版块,战略投资华通银行,积极开展保理、小贷等金融业务。互联网时代“分布式”的用户需求,只能用“云”的结构来整合“分布式”的资源,以满足用户需求。即:将资源集中到一个“云台”上充分共享、随需调用。永辉超市云转型的结果是“资源上云端,链接到终端,终端分布化”,未来变革为永辉云商值得期待。
永辉转型启示:转型要趁早,模式要选好
互联网时代,国内传统企业陷入集体焦虑,志在转型的不在少数,却鲜有成功者。跨出国内,国外的零售巨头,如沃尔玛、家乐福等都尚未成功转型,永辉超市的转型却如同教科书般,作为传统零售企业的成功转型案例,至少给了我们三点启示。
首先,跳出传统加盟连锁,打造赋能型平台。零售商天生就是一个平台型企业,连接双边或者多边市场,互联网时代要从传统的B2B或B2C交易型组织,转变为经营生态圈和生态共建的赋能型组织。通过打造数据化的超级后台“路由器”,通过大数据和云计算,链接前后端,实现将碎片化的需求和“云化”的资源供给高效地匹配。
其次,主动拥抱电商巨头,实现优势互补和资源共享。在转型中,要拿出自己的“长板”与电商巨头打造容量最大的“木桶”。电商巨头建立的线上优势已经牢不可破、无法撼动,线下零售企业无论是自己要打造一个像阿里这样的电子商务平台,还是要打造京东这样的垂直线上渠道,都几乎是不可能。同时,线下零售企业也缺乏互联网基因,需要与相互媾和培育“杂交”的超级物种。
最后,要有破釜沉舟、壮士断腕的决心。转型要趁早,早转早主动,越拖越被动,传统零售企业的转型注定是一条与过去渐行渐远,且让自己面目全非的后会无期之路。正如海尔张瑞敏所说:互联网时代所有企业只有“他杀淘汰”和“自杀重生”两种结局。一但走上了转型这条路,便要风雨兼程,更要乘风破浪。
转型,你准备好了吗?
(二)上海正大广场延时运营 首日商场客流增加5%
从今年四月底开始,上海地铁多条线路纷纷延长了运营时间,包括1、2号线在内的多条线路周末的末班车时间都超过了零点。为配合地铁延时和刺激消费,周边餐饮企业同步采取延时运营的策略,不过当时的大型商场仍处于“按兵不动”的观望状态。上周末,正大广场内的数十家商铺集体将营业时间延长至晚上11点,成为浦东首家“深夜商场”。劳动报记者实地走访获悉,延时首日商场客流增加5%,但参与延时运营的商铺却存在冷热不均的现象。
白领周末消费添新选择
周五晚21点30分,多数顾客正准备搭乘自动扶梯,离开商场。可与此同时,仍有不少着装正式的上班族们,提着公文包,急匆匆地跑进正大广场。在得知商场延时运营,晚11点才关门的消息后,他们不紧不慢地开始挑选起自己钟爱的美食。
“周五加班,刚从OFFICE里出来,平时这个点商场都准备打烊了。只能去地铁站外的麦当劳吃,快吃腻了。”肖先生在附近的金融城里工作,商场延时运营让他在加班后,可以有更充裕的时间去解决晚饭或夜宵的问题。
晚上22点刚过,在一家日式快餐店内,一对情侣刚刚开始点餐,“我们俩周五下班过来都要快19点了,一般电影、买东西和美食只能三选二或三选一,现在稍微赶一赶,就可以兼得了,感觉特别好。”小伙对记者表示。
不少受访市民表示,支持商场的延时运营,因为周末陆家嘴站的地铁末班车为00:22(徐泾东方向)与00:33(广兰路方向),商场22点关门,就有2个小时左右的时间差,无处可逛,很尴尬。
部分餐饮企业增收超预期
据悉,本次正大广场延时营业的商铺一共有83家,包括了绝大多数正餐厅和优衣库、全棉时代等零售商铺。包括喜茶等在内的网红品牌也在其中。
“周五晚延时的收益在5000-8000元水平,比平时要增长15%左右,超出预期。”云海肴正大广场店文店长告诉记者,他们很支持延时运营,因为原先九点过后,依然有许多顾客涌入,但碍于关门时间,他们却不敢接单。而现在,开启延时营业,他们到十点钟还可以继续接单。
“我们九点半到十点,已有三十多单的交易。”一家名为“无邪”的甜品店运营经理陈雅青告诉记者。此时,该店的满座率达到八成。“晚上甜品的吸引力会更大一些吧。”陈雅青预计,当晚的营收可能在5000元左右,比平日同时段要增两成。
与此同时,虽然时间已逼近22:15,但喜茶前的队伍依然排得很长,不少顾客表示,就是冲着延时,才决心排队。
餐厅延时关门,一些零售店铺也愿意跟风。全棉时代正大广场店高店长就表示,既然餐饮这一块已经延时做了,那么顾客用餐以后会散散步,逛逛商场。如果发现他们的店还开着,就会进来消费。“这对我们来说就提供一个很好的销售机会。我们预估一个小时能做个四五千,因为越是商场临近关门的一段时间,游客的心态越是想消费。”
不过,对于店员来说,延长运营意味着他们的上班时间要延长了。对此,有的商家表示,在晚上10点以后,会适当减少店员,有的则对班次进行了调整,安排离商场近的员工在周末上班。或者上晚班的店员,次日可以晚上班。
商铺冷热程度并不均匀
记者在走访中也发现,相对于网红品牌及部分餐饮的火热,也有个别门店门可罗雀,特别是一些零售租户的生意在延时的一小时里,并不理想。
“9点15后就没人进来了。”一家网红烤鱼店的周经理向记者介绍,他们为了延时运营,单独辟出了一块区域迎客,但首日记者造访时,该区域没有一单生意。周经理有自己的解释分析,他认为,一来是网红影响力消退,二来商铺位置楼层较高,而毕竟临近关门,顾客更倾向停留于低楼层。第三,就是饮食种类。“9、10点,可能更适合喝茶或吃甜品。”
同样的情况,在临近几家中式餐饮商铺也有体现。不少店家,虽然延时营运,但22点不到已经基本完成了打扫工作。“没人呀,干脆提前准备起来。”一位店经理向记者算了笔账,延时期需做满1000元以上,才对他们有吸引力。“再看看吧,如果以后还这样,可能会调整。”
“一般而言,延时运营对快餐、烧烤等类型的美食肯定会带来利好。”在餐饮业内人士看来,并非所有类型的餐饮都适合延时,这需要商场有一个科学合理的规划。
零售类的销售首日也不如预期热闹。记者造访了几家潮牌服饰店,店内大多只有一名收银员,顾客十分稀少,下单的更是寥寥无几。“8-9点要1万元左右,9点以后到现在,才1千多元。”一位店员称。而周围的几家服装店早已打烊,并未参与延时。
瞄准职工夜间用餐需求
为何在浦东地区率先开启延时运营模式?记者就此采访了正大广场市场部经理韩敏,对方介绍,之所以提出夜行延时理念,也是考虑到整个陆家嘴商圈的错位经营。
韩敏介绍,现在陆家嘴附近乃至浦东或是上海吃宵夜的地方不少,但购物中心里的夜宵餐饮却是空缺。经调研,正大方面发现,陆家嘴的白领加班结束后,想要逛街吃点东西,却发现无处可去。“陆家嘴到了夜晚还是有许多人在此加班工作,现在的年轻白领吃饭、休闲也不再局限于商场10点打烊的正常的营业时间。这一举措也正是满足了陆家嘴附近80万白领日益渐长的夜间用餐及消费需求。”韩敏表示。
据了解,每个周末,正大广场的客流在30万人次左右,延长营业时间,预计将为商场增加10%到20%左右的客流。记者从正大方面拿到的数据获悉,8月11日延时运营首晚同比上周五夜间人流增加5%,人群主要是游客、年轻人、电影院散场、电玩爱好者,餐饮销售额涨幅在10%,网红店可以增加15%以上。不过,零售租户的涨幅略逊一筹。
正大方面表示,现在的周五、周六及周日延时营业还只是一个尝试,会不会延到更晚,或者会不会周一到周四也延时,他们也要视未来的具体情况而定。
二、本周重点政策跟踪分析
(一)上半年净利10亿:永辉超市的野心与战略
频频出手的永辉超市今年上半年交出了一份漂亮的成绩单。
7月30日,永辉超市股份有限公司发布2017年上半年财务报告,公司实现营业收入283.17亿元,较上年同期增长15.49%,归属于上市公司股东的净利润为10.55亿,较上年同期增长57.57%。报告期内,公司新开门店35家,新签约门店54家。
进入2017年以来,永辉超市大小动作不断,先是年初宣布在北京市场至少开10家门店、精致超市入驻二三线城市;紧接着联姻今日资本增资永辉云创,孵化超级物种、打造云创生活等新业态。除了创新业态,永辉在上游供应链的整合力度也没有放松,先后收购美国零售商服务企业达曼国际、投资农业养殖公司星源农牧。
资本市场方面,永辉超市也没闲着,频繁出来“搞事情”。去年12月,永辉宣布向易果生鲜悉数转让其持有的联华股份。挥别联华以后,永辉转过头来增持中百集团,三年内五度举牌。
短短半年内,涉足金融业,投资新业态,优化供应链……眼下,这家发迹于福建的区域零售龙头,正在以组合拳的打法加速布局全国市场。
多重业态同时发力
自2015年低谷反弹以后,业绩高速增长成为了永辉超市的“新常态”。对于上半年取得的成绩,永辉超市方面表示得益于门店的扩展加快,营收增长;优化门店品类管理,毛利率有所提升;合理利用闲置募集资金,增加利息收入。
根据永辉超市公开的财报资料,目前旗下主要门店分为五大业态:绿标店、红标店、优选店、会员店及超级物种,从新开及签约门店情况来看,以传统大卖场为代表的红标店数目最多。截至2017年上半年,全国红标店共有357家,选址方面除了大本营福建以外,数量最多的区域集中在重庆、安徽、四川、北京等地。
事实上,在电子商务冲击及不断上涨的物业租金双重压力之下,不少在过去以大卖场为主要业态的传统零售企业正在面临利润不断下滑的窘境。在经历高速发展期后,2012年成为大卖场行业重要的转折点,以家乐福、沃尔玛为代表的外资大卖场扩张速度明显放缓。
与此同时,从去年以来,以生鲜商品为主打的超市层出不穷,阿里系的盒马鲜生、美团旗下的掌鱼生鲜、本来生活的线下门店等,各大电商平台纷纷开出实体店以抢占山头。对于以生鲜为“立命之本”的永辉超市来说,开出一家对标“盒马们”的生鲜体验店无疑是情理之中的事。
今年1月1日,作为永辉云创科技有限公司孵化出来的首个创新业态,“超级物种”在福州开业,定位为以“高端超市+食材餐饮+永辉生活APP”打造的全新品牌。超级物种市场部负责人告诉记者,短短半年超级物种已开出6家门店,分别位于福州、厦门、深圳和南京,8月福建还将迎来又一新店开业。
从呈现出来的业态看来,超级物种的表现形式与盒马鲜生类似,顾客既可以在店内选购食材,同时也可以现场加工烹饪。上海尚益咨询总经理胡春才接受21世纪经济报道记者采访时表示,无论盒马鲜生还是超级物种,其实都算不上传统意义上的超市,而是餐饮与超市的叠加,人气更多是靠餐饮拉动。
“生鲜商品无疑能增加用户的黏度和复购率,永辉超市原有的优势在于生鲜原料,而超级物种的发力点则变成了熟食加工部分,这在将来竞争力会比单纯贩卖生鲜的竞争对手高一个层次,但未来最终能否让顾客培养起消费习惯还需拭目以待。”胡春才分析道。
除了发力新零售业态以外,永辉超市还在不断加码实体门店。在大卖场小型化的趋势下,如何有效利用面积成为业界的新课题。在2017年上半年,永辉试水了一家24小时营业的便利店,同时也在福州开出首家购物中心。不难看出,永辉超市的图谋远远不止大卖场。长江证券研报指出,生鲜经营壁垒使永辉超市始终享有客流集聚效应,而零售和租赁这两块则作为盈利点基石存在。
加码供应链投资
从永辉超市近半年的投资动作可以发现,其上游供应链的布局正在不断加强。今年年初的公告显示,永辉超市旗下子公司永辉控股参股收购美国达曼国际公司股权,其中永辉控股将按40%的持股比例。资料显示,达曼国际是全球最大的零售商服务企业,全球拥有18000家工厂。
无独有偶,3月29日,永辉超市发布公告称,公司将参与星源农牧定向增发,作价人民币5.6元/股,现金认购930万股该公司股份(约占发行后总股本15%)。入股星源,同样被视作永辉超市优化供应链的手段之一。
“为什么中国电商兴起的速度比欧美发达国家要快,有一个关键原因是欧美实体店很注重前端供应链的把控,很多食品加工企业都有零售商参股,电商要拿到比实体店更低的价格很难。而中国实体企业过去依靠压榨供应商,日子过得很滋润,现在被电商反超以后,这种模式也走到了尽头。”在胡春才看来,实体零售企业未来想要翻身的话,只有加强供应商合作才有可能走向双赢。
就在半年报公布的当天,永辉超市还发布了另一则公告,称为有效助推公司供应链改革战略,以平台思维协同零售相关业务的发展,同时积极布局新零售范畴各类机会,公司将投资人民币5000万元在福州市设立“向新投资基金管理有限公司”。
“未来五年,三句话可以概括永辉要做的重点三件事:做食品供应链公司、做融合共享的平台、流程优化。”日前,永辉超市董事会秘书张经仪首次对外界解读了永辉未来五年规划,而永辉超市对于供应链投资的逻辑也可从中窥见一斑,那就是希望在自有品牌方面获得更多的话语权。
三、本周聚焦
(一)无人便利店EasyGo想用差异化思路打通市场
无人便利店的核心不是节省成本,而是一种以消费者为中心的新零售业态。
风口上的无人便利店赛道玩家云集,一周之内,F5获得了3000万元A+轮融资,缤果盒子完成了超1亿元A轮融资,亚马逊、罗森、阿里巴巴等巨头也纷纷试水。对于入局者来说,风口上的机会可以被不断放大,但与此同时,这又好比一局德州,你手握非同花的8和10,对手在翻前raise了10倍,你还call嘛。
36氪接触到的EasyGo未来便利店于今年年初启动,面向中高端小区,采用可移动的“盒子”形态来搭建无人便利店,目前在广州越秀区中华广场开出了第一家Beta版门店。创始人王牧牧告诉36氪,广州的Beta门店在6月份正式运营,数据方面,每天流水在1500-2000元左右,SKU在500左右,客单价约17-19元,以标品售卖为主,店内70%的商品是进口商品,毛利约30%。
EasyGo的结算方案采用“RFID+小程序”的模式,店内没有RFID扫描收银台,扫描区设在店门附近,用户挑选完商品后,在店门位置站立数秒,系统会完成结算。随后用户通过微信小程序来完成付款。“人脸识别、生物识别目前的商用效果都不太好,会对用户体验造成比较大的打击,所以目前EasyGo还是采用了RFID技术来解决。未来如果技术成熟了,EasyGo也会考虑选择替代方案。“
无人便利店诞生之初,市场接收到的信息普遍是,这是一个可以大大降低传统便利店成本的新物种。一家60平米左右的传统便利店,月租金在3万元左右,通常需要配备6名员工,人工成本在2.4万元左右,此外还有加盟费、店铺转让费和装修费用等。
EasyGo的成本结构中,盒子造价视占地面积而定,10-15平米的盒子造价在8-10万元左右,其中包括了识别设备、摄像头等。地租方面,目前EasyGo采取和物业收益分成的模式,比例约为5%-8%,不需要缴纳“进场费”。运维方面,EasyGo测算的数据是4个人可以维护30个盒子,盒子日常安保由小区物业来负责,而补货系统数据则和货品供应商之间打通,供应商会根据提示进行补货,EasyGo则让渡部分利润给供应商。
RFID成本居高不下是人们普遍担心的问题,EasyGo采用的高频RFID标签成本也在5、6毛左右,标签由供应商直接粘贴。对此,王牧牧表示,如果店内卖的商品客单价较低,RFID标签成本占去10%,那确实没有太大意义,而EasyGo的选品都是客单价较高的进口商品,所以RFID标签的成本相对合理。
“无人便利店的核心不是节省成本,而是一种以消费者为中心的新零售业态。“王牧牧认为,无人便利店的形式只是”表面功夫“,背后需要搭建全套的数据后台,连通微信支付,使得所有的商品都有数据沉淀,从而知道消费者更喜欢什么东西,让供应商通过数据来对选品、货架摆放等进行自我调整。”盒子铺得足够多之后,EasyGo会调整选品策略,使得零售可以从过去供应商到消费着的单向模式,变成可交互的双向模式。“
此外,EasyGo还认为,无人便利店的运营考验的是细节,尤其是选品和选址方面。例如南方需要考虑防热和防水的问题,盒子底部就要整体抬高15公分,并且加装隔热层和反光防热玻璃。而选品方面,不同地区会有口味、品牌等偏好差异,“EasyGo在广州采用的商品供应商也是沃尔玛的供应商,拓展到其他城市后,选品定调会由了解当地市场的供应商来衡量。”
EasyGo团队在启动之初完成了个人投资者提供的约500万元种子轮融资,目前正进行天使轮融资。团队计划今年以直营的方式开设100家无人便利店,完成100家店的铺设后再开放加盟。本月EasyGo会新开五家门店,选址布局在万科地产、新世界地产、碧桂园酒店、We影院等区域。
团队方面,联合创始人王牧牧曾就职于21世纪经济传媒集团、广州日报传媒集团,后任快快优车高管;产品负责人孔志亮曾供职华为,在IT开发类、大型CMS软件包类项目上有成功管理经验;供应链负责人高庆良为一级进口商品代理商,在广州、香港有仓库,是风信子、岭南海淘等多家连锁跨境商品卖场的长期供货商;技术负责人卫雪颖拥有多年RFID技术物联网经验,曾为多家国际企业提供RFID物品追踪解决方案。
(二)大润发推加盟便利店飞牛便利 进一步拓展B2B业务
作为拥有大卖场门店最多的零售公司,以大润发为首的高鑫零售(06808.HK)几乎尝遍了零售所有可能的新模式,包括O2O模式、1小时极速达、无人便利店、美妆零售店等,最新的动作是加盟便利店。
8月8日,一家飞牛便利出现在了嘉兴平湖,从网上流出的图片来看,这家150平方米左右的便利店和其他便利店无异,售卖快消品、生鲜食品、便当、咖啡等,同时提供了可供用餐的休闲区,大润发旗下网上超市飞牛网联席CEO袁彬表示,该店实际上是一家加盟店,货源全部来自于大润发,同时为其提供运营管理方面的支持,包括为其筛选适合当地需求的商品。
袁彬没有透露飞牛便利店具体发展计划,不过看起来,这个加盟便利店业务像大润发B2B业务模式的一种延伸,该项业务自2014年开始被重点发展,基于线下大润发实体门店和供应链优势,借互联网手段来给夫妻店、小规模连锁店提供商品供应,此前,大润发曾收购了校园跑腿业务校呵呵,间接通过商品输出扩大B2B业务量。
在便利店形式上,大润发并非初次涉入。在上海拥有300家左右的喜士多便利店也隶属于高鑫零售旗下,在便利店林立的上海,喜士多的竞争优势并不明显。
2014年,大润发发展飞牛网时曾与喜士多合作,在部分喜士多门店中设置飞牛网体验馆,同时为喜士多门店增加了“货到店取”的功能,当年年底,大润发直接用喜士多的品牌开设了一家“喜士多云超市”,希望将这种小型超市下沉至乡镇市场。不过,这项业务并未被发展起来,目前已经不被提及。
此次大润发用加盟的形式推出新的便利店品牌,应该是希望借着便利店的风口来提升母公司高鑫零售的业绩。高鑫零售旗下拥有大润发以及欧尚,喜多便利店等多个连锁商超品牌。
去年10月山东潍坊大润发关店,“20年不关店”的记录被打破之后,大润发也不避讳继续关店了。根据8月9日晚间大润发母公司高鑫零售发布的上半年业绩报告显示,大润发上半年分别关闭了位于上海和青岛的2家门店,下半年还将关闭第三家门店。
与此同时,虽然高鑫零售上半年营业额540.8亿元,同比增长2.1%。股东应占溢利17.57亿元,同比增长22.7%。但是,高净利润很大程度来源于未消费完的预付卡的贡献。除掉这笔“额外收入”,高鑫零售的经营净利润率应为4.6%,虽然在业内并不算低,但同店销售下降,为负0.9%,比2016年同期的-0.3%相比持续下降。
大润发为代表的大卖场业绩下滑的同时,便利店成了资本追捧对象。包括京东、阿里等互联网公司也在“争夺小卖部”,比如京东便利店也都是原店主加盟,实际上是想成为这些便利店的供货商。大润发要想借飞牛便利店拓宽B2B业务,面临的对手不可谓不强。