一、本周重点事件回顾与分析
（一）儿童服装成行业新增长点 2017中国童装市场或破千亿元
2015年全球童装市场规模达到1356亿美元，占据全球服装市场12%。在过去五年中，童装市场的增速始终高于女装及男装市场。这一势头目前预测将延续到至少5年后。而在中国，随着“二胎政策”的全面实施，童装消费随之增加。相关数据表明，中国童装市场规模有望在2017年突破1500亿元。
上周贝嫂的同名品牌VICTORIA BECKHAM借着和超市TARGET的合作推出了不少童装产品，整个系列设计颇有贝嫂范儿，售价还很友好；而设计出YEEZY系列球鞋的“侃爷(KANYE WEST)”，上个月刚在SNAPCHAT曝出将联手老婆KIM KARDASHIAN推出为女儿NORTH设计的童装品牌；流行歌手JAY Z和碧昂斯五岁的女儿BLUE IVY CARTER也将有一条自己的童装产品线。而且据说，一起上市的还会有香水和化妆品。
相比较于明星们，各大服装品牌的动作快多了。GUCCI、DOLCE&GABBANA、BURBERRY、VERSACE、BALMAIN、STELLA MCCARTNEY等叫得上名字的大牌都几乎有独立的童装线；而诸如GAP、ZARA、H&M、COS、JNBY等国内外中低端品牌，亦已染指该领域。
而集合品牌零售商们，也早就开始行动了。高端童装网商平台CHILDRENSALON.COM通过向110个国家的顾客，销售超过280个设计师品牌的童装，在2015年时年营业额达到427万英镑，较上一年同期上涨51%；奢侈品电商FARFETCH和NET-A-PORTER也意识到了这个市场的潜力：前者在全年已开辟专门的童装销售页面，而后者在2013年时就已经抢先注册了将会用于童装销售的PETITE-à-PORTER的域名。
为什么近几年童装市场会发展得如此迅猛呢？其一是社交媒体的兴起。在社交媒体的时代，家长们比以往任何时候都更关心孩子们的穿着，而孩子们自己也是。在社交媒体上PO出自己孩子的美照，获得别人对自己孩子的赞美，这令很多家长感到自豪以及由衷的开心。
另一面，父母们也通过越来越多样的产品，为自己对子女的爱与期许，找到了一个新出口。相比起投资房地产、金融等领域，中国大部分父母此生最大的一笔投资，实际是在孩子身上。并且，因为“爱”的原因，这笔投资往往缺乏理智可言。
而在中国市场，随着国内二胎政策的放开，新生婴儿的数量保持甚至超越目前的高增长率，婴幼儿服饰的需求以及大龄童装的需求水涨船高，自然而然地促进了童装在国内的高速发展。
（二）要做自有品牌服装的永辉能行吗？
近日，永辉超市微信公众号“永辉同道”发布了关于永辉自有品牌服饰新规划的信息，引发业界关注。
据永辉同道披露，永辉服装商行（原服装事业部）计划推出包括拿典、DD尚品、TUTU在内的四至五个自有品牌。其中拿典对标ZARA、DD尚品对标无印良品和宜家、TUTU定位童装品牌。这些品牌将于4月在重庆南坪万达新开出的永辉超市亮相。
永辉超市服装部合伙人陈克明向界面新闻证实了上述消息，但他同时表示，由于该店目前尚处于调整阶段，连试运营都未开始，下个月开出来会呈现出什么样的效果目前还不能确定。“包括定位、价格、服装款式、具体运作等都在调试过程中。只能说我们的最终目标是要做出更适合超市卖场、并与超市顾客群更匹配的服装”。
虽然新品牌还未面市，但“对标ZARA、宜家、无印良品”等大牌的说法已经足够吸引眼球。陈克明就此向界面新闻解释称，这种“对标”指的是商业模式的对标，而不是产品方面的对标。永辉试图把之前的服装采购模式（F2C）转变为优衣库、ZARA、H&M、GAP这些快时尚品牌采用的SPA模式。
SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）指自有品牌服饰专营商店，是一种企业全程参与商品设计、企划、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。这种模式以用户需求为导向，通过纵向整合供应链来实现对市场的快速反应。ZARA就是凭借这种模式获得了商业上的巨大成功，它总是先研究消费者的购买倾向，然后迅速推出满足其需求的时装产品。通常，流行时装品牌一年推出的产品款式在2000到4000款，而ZARA每年会推出超过1万款的新产品。
做自有品牌服装，永辉超市本身看似有一定基础。一名熟悉永辉服装业务的业内人士向界面新闻透露，早在永辉自福建大本营起步时，其服饰生意的占比就比其他超市大。福建地区本身服装类工厂就多，永辉也逐步培养了自己的买手、采购团队，并形成了自己的套路，即采购团队去到各种工厂、供应商处采买那些没什么知名度、但性价比较高的杂牌商品，然后采买来的上千个SKU商品量贩化式地陈列在卖场内的服装区域，售卖时，永辉不会刻意突出品牌，也不向消费者宣传这些是永辉自采的商品。
2008年前后，永辉的服饰销售收入能占到整个永辉总收入的10%左右，在当时的超市中，这几乎是最高的占比了。但最近五年间，这个数字在逐年下滑。从2014年到2016年，永辉服装业务营收占总营收的比例依次为6.4%、5.3%和4.4%（以2016年上半年数字测算所得）。
这与永辉近年来积极在一二线城市布点，并开出更多精品店有关。一二线城市服装品牌竞争激烈，消费水平提升后去超市为自己选购服装的消费者越来越少，永辉也主动削减了许多门店的服装销售区。
如今永辉又想做大自有品牌服装，高毛利是非常关键的诱因。根据永辉超市年报，2013年至2015年，永辉服装业务的毛利率始终保持在30%左右（2015年永辉各业务毛利图），远高于生鲜（13%）和食品用品（18%）。
在区域市场，永辉也一直保持着对服装业务的企图心。
2015年底，永辉超市曾在福州推出过单品汇门店（图），一改超市货架售卖方式，将自营服饰集中到一个门店中，取名“单品汇”（类似永辉红酒类的“咏悦汇”），独立于超市门店，但那之后就再未看到单品汇在其他区域进一步推广。
永辉在2015年年报中也提到，对于服装类业务，将根据不同业态、商圈及店群定位，重新核定服装在门店的规划配置；试水新业态“单品汇”，面向80、90次代消费群体，80%主力货品与厂商联合运作，以单店独立核算模式营运，采用盈利合伙分红制。
如今，永辉试图在独立店铺这种形态的基础上，直接将做得好的品牌独立出来，设立自有品牌的店中店。陈克明告、诉界面新闻，未来将以自有品牌的概念来做模块输出，即如果试水成功可以在其他区域迅速复制。
“目前DD和拿典这两个品牌相对来说更成熟。4月要试点的这个店铺，只是将永辉二楼原有的服饰类区域装修成集合店业态，在预想中这只是1.0版本，至于2.0版本最终是什么样，还需在开业之后进行调整，调整时间也许三个月，也许半年。”
选择重庆做试点有其必然性。上述熟悉永辉服装的业内人士分析认为，一方面，从数据上看，重庆永辉的服饰类产品销售一直好于其他区域；另一方面，永辉绿标店的服饰区域已经逐步被优化掉了，福州、北京、上海这些永辉的门店基本全部绿标化，不适合做试点。
然而，业界普遍认为永辉准备投入更多精力做自有品牌服装这个举措本身就是一种成功率很低的大冒险。事实上，由于中国服装品牌过剩，超市企业做服装本身就存在一定的劣势。
中国自有品牌联盟执行董事张智强告诉界面新闻，在自营服饰方面，国内企业水平跟国际企业在包括选品、时尚理念、定位等多个方面仍有差距。即使找到同样的代工工厂，但还牵涉到技术、品控、品牌经营等环节。更多企业没有把自有品牌的开发当作经营战略上的一个主要工作，同时也缺乏整个自有品牌从开发到生产到制造和质量管理和宣传的一套系统，代工只是自有品牌最为初级的一个阶段。
Tesco之前在英国本土做自有品牌的基础服装做得很好，但主要得益于它在品质控制、面料技术方面有很多专业人才。而依永辉目前的状态很难短期内在这些方面做好足够的准备。要做到同时平衡品质和成本，也非一朝一夕之功夫。
今年1月，永辉全资子公司永辉控股，拟联合贝恩资本老鹰控股有限合伙，按照40%、60%的持股比例（交易总对价约4.13亿美元）收购达曼公司，后者是全球最大的零售商服务企业，服务涵盖超过100个零售商，以及供应商网络的6000家公司。达曼的品牌开发能力被看做永辉加大自有品牌和供应链管理的工具。不过，张智强表示，达曼的长项并非服装，这并不能为永辉在自营服饰方面提供助力。
另一个值得注意的消费特征是，超市并不是消费者购买服装产品的主要场所，永辉声称要服务于80、90后，但众所周知，在电子商务普及、快时尚遍地、潮品牌兴起的今天，年轻人很难会选择去超市里为自己选购行头。
上述业内人士也表示，超市服装所面临的，往往是“可能你的衣服跟某某连锁品牌是同一个工厂出来，同样的款式面料，仅仅商标不同，但是顾客自然而然会对超市自有品牌服装价格的心理预期要低20%以上，甚至到50%”。
综合以上种种，很难用“光明”去形容永辉做大自有品牌服装的这条路。
二、本周重点政策跟踪分析
（一）欧盟成衣制造商联合呼吁制定产业策略
由包括代表纺织、成衣及鞋类制造商在内，近100个欧洲贸易协会所组成的团体，呼吁欧盟采取具抱负性的产业策略，以创造更多工作与成长机会。由92个协会签署的联合声明敦促欧洲机构与成员国家给予“快速且果决”的协助，以协助解决“我们正面临的众多挑战”，因为工业被列为世界各国政府待议事项的首位。
由包括代表纺织、成衣及鞋类制造商在内，近100个欧洲贸易协会所组成的团体，呼吁欧盟采取具抱负性的产业策略，以创造更多工作与成长机会。
由92个协会签署的联合声明敦促欧洲机构与成员国家给予“快速且果决”的协助，以协助解决“我们正面临的众多挑战”，因为工业被列为世界各国政府待议事项的首位。
例如，美国总统川普的“美国优先”政策、“印度制造”策略将印度定位为下一个制造目的地，以及中国大陆的“中国制造2025”制造政策。
欧洲鞋靴产业联盟(CEC)、欧洲人造纤维协会(CIRFS)及欧洲成衣暨纺织联盟(EURATEX)等团体希望欧洲委员会“重申其致力达成工业达到GDP20%的目标”，以及“采取取行动来应对产业所面临的挑战”。
这项联合声明指出：“2000~2014年间，制造业在欧盟总产量的份额从18.8%下跌至15.3%，而2008~2014年间则减少了350万个制造业工作机会。在欧洲委员会主席Jean-Claude Juncker任期初始，渠将欧洲再工业化列为最优先处理事项，并确认至2020年前达成工业占欧洲GDP比重提高20%的目标。对欧洲委员会来说，採取行动并协助欧盟在更公平的全球市场上维持产业竞争力，是非常重要的事”。
三、本周聚焦
本土休闲装龙头——浙江森马服饰股份有限公司（以下简称“森马服饰”），今天（3月27日）晚间发布业绩公告，2016年度，森马服饰实现营业总收入106.67亿元，较上年同期增长12.83%，实现归属于上市公司股东的净利润14.27亿元，较上年同期增长5.73%。
截至2016年12月31日，森马服饰总资产为129.48亿元，归属于母公司所有者的净资产99.93亿元。
截至报告期末，公司货币资金达24.41亿元，现金储备较为充足；资产负债率低，负债多为经营性负债，资产质量较高，且不存在对外担保，稳健的财务状况有利于公司未来的持续发展，以及以投资、合作等方式推进多品牌发展战略的实施。
银河证券分析师马莉谈到，就分季度的营业数据来看，森马服饰2016年四季度的业绩下滑主要来自于产品运营方式的变化以及理财收入的下降，分析来看，森马服饰的收入增速下滑与森马品牌调整运营方式有关。由于线下消费者对产品时尚度的需求越来越高，公司开始推进由期货向现货制改变，通过快反供应链为消费者提供小批量、多品类的产品。
在马莉看来，由期货制向现货制转变，会导致森马服饰由加盟商提前几个月取货而获得的收入率先下降，而随后货品真正销售时由补货带来的收入增加则尚未到来。因此，森马品牌在2016年四季度收入端增速的下降更多地是受到公司产品运营方式的影响。
马莉认为，由于森马品牌在2017年的调整，预计公司2017年平效有5%的下滑；在门店面积方面，由于公司在购物中心渠道的拓展计划，森马品牌整体面积会略有上升。因此，预计森马服饰线下销售会有4%左右的下滑，而森马品牌未来能否重新获得增长，取决于公司在购物中心渠道对森马品牌的开拓情况，以及现货产品的销售情况而定。
马莉分析，巴拉巴拉童装线下在2017年预计继续保持10%左右的增长，由于公司在童装市场的市场领先地位以及已经形成的规模优势，预计其能够继续保持15%左右的门店面积增长速度；然而同样由于终端销售的变化，预计巴拉巴拉在平效上同样会有所下降。
结合电商板块表现来看，森马服饰在2012年打开线上渠道，在阿里对线下品牌在天猫平台的重点扶持、集体整体优质供应链带动产品性价比提升、以及森马电商自身在营销宣传以及电商运营上的努力，马莉预计，森马电商在2017年GMV有望从32亿增长至45亿，使森马电商的报表收入达到30亿。
马莉进一步谈到，随着由电商以及购物中心门店等直营渠道收入占比的提升，森马服饰毛利率费用率均有所提升，整体净利润提升与收入提升基本保持同步。由于电商及购物中心等直营渠道的增加使得公司整体毛利率有所上升，但同时直营渠道的增长也带动了公司销售及管理费用率的上升，预计森马2017年净利润增长在15%左右。
而森马服饰在其业绩公告中也谈到了确立了新的使命和愿景，具体内容为：引领品质时尚，创享幸福生活，成为全球领先的时尚服务提供商。
森马服饰表示，未来五年，公司将紧紧围绕主业，并促进公司多品牌战略的实施与发展，支持和推动新业务的成长，构建森马发展的大平台——“全员创业的平台，资本运营的平台，产业孵化的平台，多品牌繁荣的平台和开放共赢的平台”。
1、休闲服饰业务
加大研发投入，提高产品竞争力。公司将继续加强设计研发投入，强化商品开发平台的建设与作用，鼓励创新，提高商品企划水平，打造多元时尚的产品，提高产品竞争力。
品牌形象升级，提高品牌影响力。强化传播与推广，升级老店铺，改进陈列，推动品牌新形象升级，提高品牌影响力。优化渠道布局，推进全渠道发展。坚持多品牌、全渠道的发展方向，重点拓展电子商务、购物中心等新兴渠道，升级原有渠道。通过培训，建设结构合理的人才梯队，推动代理商优化升级，促进核心代理商向专业零售商转型，提高代理商的质量，改善消费者的购物体验。
多季零售运营转型，推动快反发展。以零售为导向，推动高频上新，订货频次加大，推动快反模式，建立与之相配套的买手体制，强化内部设计开发团队的建设，搭建快反供应链平台。
优化供应商结构，提高供应链效率。在供应链改革取得初步成效的基础上，公司将继续优化供应商结构、持续改进价格机制、激励机制等，实现与供应商合作更加稳定、健康，建立能够满足公司对快反品需求的供应链体系。
2、儿童服饰业务
加强消费者对巴拉巴拉品牌在婴幼童、运动等增长性产品线上品牌认知度提升。运用不断迭代的品牌终端形象，提升品牌在消费者心中的高度与辨识度。
适应新时期的发展需要，全面推进以购物中心为核心渠道拓展工作，加快渠道转型的速度与质量。
推进终端在婴幼童产品、运动产品、现货产品等成长性产品的销售营运执行，提升整体平效产出。持续关注客户专业零售商的发展，提升零售服务商与专业零售商经营能力。
加大研发力度，推动以年龄段为切入点的全品类发展，推动产品供应体系的改革，提高产品的适销性，加大电子商务产品的研发投入、人力配置、更好地匹配线上产品销售特点与上货批次，对大型线上活动节日进行专项产品企划。持续优化供应链,补充研发型供应商以满足现货产品发展需求。
3、电商业务
加强商品端团队经营计划能力和供应链建设，继续在商品源头上发力，为消费者提供更好的产品，提升电商竞争能力。推动组织扁平化，加强信息共享平台建设，提升运营管理效率，通过加强服务，改善消费者购物体验。扩大森马时尚合伙人范围和合作形式，加大各类IP资源积累，建立巴拉线上品牌团队，实现品牌资源在线上线下的共享和增值。
