如果银行蜕去传统外壳，既融资又融智且摄合，能给实体经济提供怎样一种超越金融的全程服务？股票代码为“000001”的平安银行(000001,股吧)想做这样的自我变革者。
就像是深入到市场经济组织的神经末梢，擎着事业部制“旗帜”、打着互联网金融与综合金融“旗号”的平安银行正一点点潜伏于不同的市场主体、前瞻性行业之中，伺机酝酿与孕育着；亦步亦趋接近其“三步走”目标。
三季报已经露出端倪了：逾三成的净利润增速远超同业水平；虽说有基数低的“功劳”，但转型效果初显却是不争的事实。而平安银行之重塑亦契合了中国平安(601318,股吧)集团的“阳谋”。
10号无疑是足球场上的灵魂人物，在中国平安的战车布局中，它毫无悬念地属于银行——其职责在于自身超越市场发展，提升进球数的同时，更要接应中场传球，带动前场整体攻击力。
不仅于此，平安银行还在平安大家庭中被赋予“货架”、“收银台”、“抓手”等诸多功能，其对客户的资金沉淀、理财管理，能提供比保险账户更强大的服务功能。因此，在平安传统业务中，现在与未来的重头戏可能都是平安银行。
那么，“宏观上研判产业链、微观上深挖供应链”的平安银行能否担纲重任？
融智者邵平
这得从“重塑”平安银行的操盘手邵平说起，其穿梭于各地各市场的身影，以及跳跃式的思维跨度，也许可以诠释出朴素的逻辑。
用跨界整合思维办银行的邵平，越看越不像纯粹的“银行家”。 其可怕之处在于，不仅融资，还融智，且摄合，给直接或潜在的客户提供资金解决方案，甚至创建一种新的商业模式——这是邵平每天奔波于全国各地基层行的原因之一。
背后的故事可谓信手拈来。
“那真是一个美好的大日子啊。”近期，由于其先进的专利技术与循环经济模式得到平安银行的综合金融支持，在升级产业链得到助力的某县城造纸厂厂长都激动不已。
原来该造纸厂厂长非常痴迷科学发明，其专利是综合利用秸秆造纸的同时生产附加产品“黄腐酸”，该专利使得这家纸厂产量比普通工厂要高，而且附产品“黄腐酸”可用于农业改良土壤，提高作物产量。平安银行给了该造纸厂50亿的授信，并派驻团队助其梳理业务条线，再造新商业模式。
而邵平助人助己的同时，因为撬动了一个沉睡的新市场，并得以整合各路资源，也兴奋得整宿未睡。“太了不起了，它哪里是什么传统造纸厂，分明就是循环经济嘛。”
一句戏言似乎道出邵平“金融服务培育未来产业链”的简单初衷，这恰是平安银行成就自身未来的源泉。
这位自信贷员、信贷主任到一行之长，一路摸爬滚打了35年的金融老兵，如果不是亲眼所见，你多半会难以相信他是个如此忙碌的金融家。
一位邵平身边的工作人员开玩笑说，邵平行长的身影很少出现在位于深圳深南大道上的平安银行总行大厦33层办公室里，“ 一年里邵行长几乎有一半以上的时间在各分行考察调研”。诸如“赶早班飞机，一下飞机就马不停路蹄拜访省市领导；下午见客户走基层，考察市场；晚上与分行团队头脑风暴”等几乎是邵平的一种工作常态。“就连小憩时都会忽然冒出某个产品或模式创新的概念。”
邵平很喜欢去各地小商品市场调研。他调侃，那里是一个物流、人流、信息流、资金流的集散地，商机无限乐趣无穷。
有人说，中国银行的行长最重要的任务是拉战略大客户。邵平戏称自己“小企业、小微客户”也要去“拉”。“像卖粮食的、卖小商品的，卖蔬菜的，卖鱼的市场我都去调研过，非常有意思，那其中也不乏私人银行的准客户啊。”
这不，邵平近期又去福建调研卖珠宝、卖黄金的交易市场与企业，给对方出主意如何用互联网跨界思维做大交易所等。“主要是帮着实体去思考商业模式，是融智。看来融智的效果比融资要大。”邵平笑称。
不过，按照邵平的话说，今日平安银行之为其实是新常态下的新战略。
平安银行用其特有的机制与文化进行变革，且有所斩获。但邵平认为，转型刚开始，还要一至两年的时间才能完成；整个商业模式进行脱胎换骨的变化亦需要三至五年，并在此期间完善品牌建设等。而在自我提升过程中，还要经历未来新常态下经济波动的考验。
平安集团的综合金融优势是邵平刻意强调的一种特殊资源。在他看来，大股东平安集团经过26年的发展，客户基础雄厚，拥有金融全牌照。综合金融是其最大的差异化，利用好平安资源本身就是优势。
例如，平安保险积累了大量长期资金，大概35年期以上的保险资金有2000多亿，这些钱可以用来整合国内的物流资源，并形成网络。
平安银行的想法是，把东西南北中、西南、东北等七个节点，加上35个省会城市、副省级以上城市，分层级逐步搭建物流网络。其做法是与地方政府沟通，协调其能否将现有规模小、散弱的物流集约化，用互联网和物联网技术来提升物流产业的效率。
事实上，“这事得到了地方政府的积极响应。”一位平安银行内部人士透露。有意思的是，平安银行早在去年就开始着手规划物流网络项目。目前正与相关地方政府合作，在某区域构建10平方公里的平安智慧物流产业园。届时平安银行将给产业园的物流企业提供综合金融服务。
想象一下，平安银行有了这些物流节点、交易所交割地之后，几乎可做“大生意”，何况平安还有离岸业务，可提供平台内外的帮助。但这些事情却是单一商业银行不可能完成的任务。
与此同时，开辟物流的平安银行似乎开辟了一个大市场，意味着其将企业聚集起来，形成网络后，届时可将客户的商流、信息流、物流、资金流“四流”合一，闭环式线上线下运作。而有了现金流，存款也跟着进来，无需再去拉存款。
没错，平安银行这一举措“踩点”很准。今年10月国务院就出台了《国务院关于印发物流业发展中长期规划（2014—2020年）》（42号文件（国发〔2014〕）。 接下来，平安银行还要在重庆、云南、湖北、河南、辽宁，东西南北中等地选点。“我们最近去很多省市，很多领导都非常热情建现代物流园，”邵平说，“中国物流业的潜力很大，这个生意可能20年都做不完。”
当下，邵平常常思考的问题是——两行（原深发展与平安银行）整合以后首先如何把集团的综合金融优势变为银行的竞争能力？变为服务实体经济的能力？他似乎找到答案了。“跳出银行办银行，跨界整合，谁能整合资源谁就主宰市场。”
在此过程中，浸淫于市场多年的邵平及其团队，分析市场之后的结论是——未来中国的消费市场发展空间非常大，因其是弱周期行业，受周期波动的影响较小，商业银行如果深耕细作的话，将是一片蓝海，而且会持续健康的发展；所以视“与老百姓医食住行玩相关、关乎民生的消费领域”为其主要目标市场。
听好了，“与医食住行玩相关的消费领域”乃平安银行的核心市场，这是道。攻下核心市场的术则是“专业化与集约化”，具体通过事业部制去实现。
事业部制的秘密
现在，平安银行事业部一个接一个的开花结果，邵平心里自然也乐开了花。“既然确定了目标市场，就要做好它；而事业部制就是最好的专业化、集约化经营。今年我们还成立了大客户事业部，还准备筹健康医疗与文化产业金融事业部”。提起事业部制的邵平意犹未尽。他说，改变了过去总分支三级经营方式的事业部制可垂直细分市场。既解决目标市场的深耕细作，又大幅提升风险管控能力。
始于2013年8月26日的平安银行事业部经营体制，旨在按照“流程银行”的要求，实行由成本中心向利润中心的转变，承担着该行转型发展的使命。
彼时，平安银行宣告成立3个行业、11个产品和1个平台事业部。此时，诸如地产金融事业部、交通金融事业部、能源矿产金融事业部等三个行业事业部经过一年半运转，经营效果明显。“虽然有说法认为能源矿产行业现在处于衰退期，或者说是最差时期，很多企业倒闭、关门、资金链断裂，但平安银行基于专业化的理念，选择的客户到现在都盈利。”邵平说。
地产金融事业部也是如此。其后来做的名单制管理，即按照标准选客户，迄今为止，房地产资金链紧但平安银行客户并未出现资金链断裂影响业务的情况，且每个事业部的存款、资产质量等指标都非常高——这就是集专业化和集约化经营带来的优势。
可以佐证的数据是：截至三季末，地产金融事业部存款余额381亿元、贷款余额708亿元，管理资产余额1403亿元；1-9月实现拨备前利润21亿元，非利息净收入10亿元。
能源矿产金融事业部存款余额381亿元、贷款余额408亿元，管理资产规模1,261亿元。1-9月，实现税前利润11亿元，非利息净收入6亿元。交通金融事业部存款余额662亿元，表内外授信规模1193亿元。
目前平安银行正在设计给小商户、微企业配备商务手机。不妨畅想如此场景：小商户拿电话一按就可以说“明天给准备10万元现金”，平安银行就知道了。若有一天不满意，或者说客户闹纠纷了，也可以喝点酒抓起电话骂两通，对着平安银行发发牢骚。“就是要让客户感觉平安银行是其身边的银行”邵平说。
好了，接下来的问题是平安银行做这件事的成本如何？
邵平没有直接给出答案。他径直说，做完平台之后，再推出产品慢慢完善模式。以贷贷平安商务卡为例，其信用放款机制类似于“信贷工厂”，可同时满足小微客户的“结算、理财、融资、信用卡及网银”等需求。利用互联网数据，平安银行根据客户的流水、交易行为习惯等建立风险评估标准化模型，1天内可完成客户融资申请的审批和发放。令其贷款按天计息、随借随还。
截至2014年9月末，推出仅半年多的贷贷平安商务卡拥有客户数逾77万户，累计发放贷款逾1700多亿元，贷款余额380亿。授信客户数16万户、授信余额564亿元，且不良率极低，只有0.26%。难以想象的是，这其中一半的贷款资金得益于客户自身沉淀的流水支持，用专业术语说，这形成了可持续发展的“负债增长内生机制”。
如果说“专业化集约化的事业部制”是平安银行的制胜法器，那么，互联网创新与综合金融可能就是平安银行事业部的顶级装备。
关键还在于，平安银行这种“互联网+大数据”的模式解决了银行在中小企业服务中“运营成本高”的问题。其制胜之路径是——有了产品便可放置平台上。在其针对对公业务的橙e网上，核心厂商的供应链、分销链，以及小企业交易平台均可以有机互动。
以现代农业事业部为例，其开辟了蔬菜市场交易平台，有50多万户小商户，每年2、3万亿的交易量。目前平台上的品种不多，待交易品种扩大后，线上交易量还放大，无疑可低成本，几百户、几十户、几万户地批量获客。
不只对小微商户有招，对于像海尔那样的大客户，平安银行也有特殊招法。原来平安银行为其分销商收货款，比如给分销商商户做模型授信：海尔的货一发出去，平安银行便能T+0收回货款。“对于这样的核心厂商，帮它收货款非常愿意，若硬拉存款根本做不进去。平安银行做前端。要解决企业想办的事，而不是简单存贷款，服务方式变了。”邵平说。
他透露目前橙e网蓄客约几万户，且不断有签约的进来。虽说对接系统较慢，但一次性接则一劳永逸。像过去是靠人一户户的拉，现在用线上平台批量获客，获客与运营成本都在降低。“这就是新的商业模式，具综合金融、互联网金融、专业化、集约化四大特点。”
事实上，互联网新金融平台正成为平安银行的核心优势之一。“橙e网”、“口袋银行”、“橙子银行”等陆续上线，“行E通”推出2.0版，构建面向公司、零售、同业、投行四大客户群体的互联网门户，成为该行物理网点之外的有效延伸。
按照邵平的逻辑，银行归根到底还是要服务实体经济。市场变了，实体经济对金融服务的需求也发生了根本性的变化。从单一商业银行的债务性融资，即贷款满足不了实体经济的需求；企业需要综合性的金融服务方案，这就需要银行的服务手段和服务能力都进行创新。简言之，平安银行“行业、客户、平台、产品”等四大类事业部，其实质也是“产品、模式、管理”三大创新。
邵平坦言，四类事业部之间的协调机制是“互相交叉销售，考核渗透率”。目的在于“弯道超车”，接近平安银行的“三步走”目标，即未来3－5年以对公业务为主，进入股份制银行第二梯队；5－8年对公和零售业务并重，进入股份制银行第一梯队；8－10年后成为以零售业务为主的商业银行。事实上，国际上主流的商业银行，如花旗、汇丰、荷兰银行等，无一例外地采取了事业部制的组织模式；平安银行的事业部经营体制是其有别于其他竞争者的不二选择。
这样，似乎装备了“互联网金融”、“综合金融”利器，实施事业部体制、“宏观上研判产业链、微观上深挖供应链”的平安银行可以玩“大”了。
大总行的“玩法”
是的，故事没有讲完，后面更精彩。
开张第一天就“进账”百亿，这对于一家中型股份制银行来说近乎奇迹。这样的“怪事”发生在平安银行分行。
如2013年4月30日开张的西安分行，开业存款175亿；一周前沈阳分行开业，存款278亿，或创下股份制银行的开业最高记录。“这里面有很多文章，不难理解，因为我们是举一行之力助推分行，是大总行的概念”邵平笑称，“思维方式变了，商业模式也变了。”
邵平将强大总行归结为七要素。他认为，一个强大的总行，是平安银行以“专业化、集约化、综合金融、互联网金融”为特色的商业模式成功与否的关键。
这一招来得又狠又准！但七要素的核心无非是回归本来“谁是你的客户？客户的需求是什么？能为客户提供什么？”
且听邵平逐一道来：首项是“准确前瞻的经济金融形势分析判断能力”，这暗示趋势趋动，要“见风使舵”。“在当前市场形势下，尤其要避免高位接盘的风险。”他说。“强大的综合协调和资源整合能力”次之。邵平的逻辑是，21世纪谁能整合资源，谁就能抢占先机，并赢得市场。尤其在对平安集团综合金融资源的挖掘利用上，惟拥有强大的整合能力，才能把综合金融的优势发挥到淋漓尽致。
再者是“高效的金融产品创新能力”。邵平说，深入基层、深入市场的创新才能贴近市场、与时俱进，才能最终赢得市场和客户的认同。
接下来是“全面的风险管理和控制能力”，风险管理能力的强弱，与一家银行市场竞争能力的高低成正比关系。
紧随其后的是当属“强大的目标市场开发能力”。邵平称市场开发能力是一家银行实现差异化发展的基本前提。他提醒，未来几年，中国银行业金融机构将面临一次大整合，如果不能尽快找到适合自己的差异化发展道路并形成优势，很容易被市场淘汰。
与此同时是“强大领先的科技支持能力”。互联网金融正在给传统金融业态带来新的挑战。邵平说，在互联网、大数据的时代，谁稍一懈怠就会被市场淘汰。
但一切事在人为，最后当属“卓越的人才培养和集聚能力”。邵平说，能否吸引人才、培养人才、留住人才，对银行的健康快速发展至关重要，也是一个强大总行的重要标志。
试想，如果有了强大总行的七要素能力，平安银行是否跑得更快？至少当下的平安银行在如此尝试。瞧，融智者邵平已经用言行给出答案了。
回到集团层面，现实而言，中国平安三架业务马车（保险、银行、投资）“奔跑”的速度与创造的价值并不尽相同。
中国平安总经理任汇川曾说，按照规划，8年之内，中国平安的“三驾马车”业务将各占1/3。这其中银行的占比要迅速提高。
他坦言，逻辑上需要给客户提供足够多、不同类别的金融产品，诸如保险、银行与投资等；但如果看阶段性，确实有侧重点，作为保险起家的平安，目前保险比较领先。而通过兼并和收购而形成的银行板块，其地位相对逊色，所以短期内会相对侧重银行。总体上，平安的目标是均衡。
任汇川说，上述业务的客户体验和客户的金融需求而言，存在差异化。银行的产品与服务跟普通消费者结合，大家对银行依赖性更高。
这正应验了银行有“抓手”一说。任汇川说，中国平安希望把保险的8000万客户迁徙过来，把信托、证券、基金等产品都放在如“货架”一般的银行卖。他相信平安银行可以在统一品牌下，以更低的成本获取客户信任，而这也是平安银行独特的优势。
平安管理层的想法亦是，平安银行立足于平安集团的综合金融平台，为集团8000万客户提供配套的银行服务。分享平安集团26年来形成的最大优势资源，共享8000万的个人客户、超过3000个销售机构网络，超过200万团体客户。
不管怎样，研判宏观深挖微观，与市场亲密接触、在中国平安战车布局中堪称10号的银行正在归来——如此，中国平安战车的好戏还在后面。
