猫眼电影是在美团电影团购的基础上，进化出的一个新兴且来势凶猛的独立新产品。美团猫眼从2012年第一版上线，到2013年初推出的3.0版，并正式更名为猫眼电影，两年内收入实现了数百倍的增长。
在美团整体布局的T型战略中，团购是其中的一横，而一竖指的是垂直品类。电影是美团第一个单独拿出来做的垂直品类。最初在他们提出要做电影这个品类时，遭到了很多质疑。无论从消费者，还是从商户的角度，大部分人始终认为继续叫美团电影，仍摆脱不了团购的概念。因此，该产品只能以“轻”姿态运作，而“猫眼电影”实际是想把电影当做一个垂直领域的主打品类单独运营。
据猫眼电影提供的数据，公司去年给《小时代》创造了近5千万的票房，接近10%。上个月光“选座”业务就创造了2个亿票房。同比先于猫眼电影4年推出“在线选座”服务的格瓦拉，前者票房创收多出近3倍。预计，猫眼电影的“在线选座”业务将在整个全国的“在线选座”票房中可以占到70%的市场份额，占整个中国总体票房的份额将超过20%。
以下是猫眼电影产品总监徐梧、市场运营总监康利口述整理：
T型战略布局下首切电影的垂直品类
徐梧：猫眼电影是2012年1月11号正式立项，一个星期就上线了，最早叫美团电影，第一版只提供影讯的查询，当时虽然想过电影可以往更深入去做，但并没有确定要做猫眼电影。我们只是觉得电影在O2O的品类里大有前景可为。线下的也一样，你会发现像万达那些广场，只要是商场它都会修电影院，在线下电影院作为用户出行的一个入口，而线上也是一样，大部分消费者第一次使用团购使用的是电影。所以当时就把美团电影推出来，也是希望能够更好的去服务我们美团已有的消费者。在票房比较好的月份，我们电影的销售额占比超过整个美团团购营收的30%。但实际上，尤其在团购这把火烧过了之后，电影的网售这件事就彻底的起来了。
为什么在美团电影的基础上，独立出猫眼电影？
第一，美团前期做电影团购积累了很多用户；第二，中国电影市场增速快，市场和用户量大，2011年全国观影人次达到了3.2亿，这是一个亿级规模的市场；第三，电影行业的单价在所有的行业里比较低，单以品类来看，它的拉新能力是最强的。另外它相对来说比较标准、比较规范，每个影院都有比较专业的售票系统，IT化程度是比较高的。
基于这三点，我们决定做猫眼电影。它不是美团的一个频道，它是在承载了美团的频道的基础上，重新研发出来的一个垂直领域的新的独立产品形态，我们定位是猫眼电影，而不是猫眼电影票。
我们的用户量来自美团辅用的一个帐号体系，光猫眼App的装机量快两千万用户了。美团还是有一定品牌的。猫眼其实有很大一部分，包括品牌效应这一块是基于美团这个的辐射影响。地推优势确实有一定的受益，但我们在动作上没有介入美团的体系团队上，本身我们两家城市有影响力，商家之间的口碑好传播好，算借助了。
它是从美团诞生的一个子品牌，猫眼电影是完全独立的电影品牌，这个电影品牌的诠释跟美团是没有关系，之前总有人说猫眼电影基于团购的背景会做的比较浅。实际上不是这样的。我们有独立的App，我们既然要把电影当成独立的服务来做，不仅是卖电影票，做团购，做在线选座，还能查询影讯，还能让用户发影评、评分、交流，这些都是一系列后端服务，跟团购是完全不一样的，而且我们是以独立的事业部在运作。
团购只是“在线售票”中的一种购买方式。
在2013年1月份，我们发布了当时美团电影的3.0版，直接更名为猫眼电影。在团购的基础上，我们推出了“在线选座”新功能，这块的用户体验和沉淀涨势非常快。“在线选座”是猫眼电影很重要的一功能，占整个美团电影交易里的40%。但我仍然强调它不是现在唯一的购票方式。去年5月份，我们单天出票是2000张，一个月下来是1万多张，峰值2000张。再算到今年，同比来看的话，从最初的每月1万销售额到现在一个月500万的销售额，500倍，涨的非常快，递增了几百倍。现在在线售票的整体营收已经超过全国片票房的30%了，预计年底将超过50%，甚至最终突破70%。
谈竞争关系
现在跟我们一起的竞争对手，大致有这么几类：包括格瓦拉、网票网，哈票网、卖座网等这类是传统媒体网；豆瓣、时光网这类是社区型媒体，还有一类是BAT和有传统的团购网站。传统的票务网站大多都是属于比较区域型的，在个别的城市做的还不错，针对这一点，美团的的全国覆盖优势比较突出。美团在全国已经开了200个城市，包括电影团购也积累了大量的用户，老实说从打法的层面上我们就没有把它们当做过竞争对手。
豆瓣和时光网的优势在于在行业里面做的时间比较长，大家都比较看好，但他们的用户量相对较少。我们一开始也挺看好豆瓣的，但他们团队最终没有继续下去，把一些资源整体打包卖给了高朋，不做票务这个生意了。这跟公司的基因有关系。“在线选座”是一个交易性的业务，线下占比比较重，环节很负责，要线下布机器，还需要大量的客服，他们做不来。
而时光网的“在线选座”更多的可能是作为原有业务的一个衍生，没有投入太多运营精力，在价格和流量，以及办活动方面都不具备优势。
此外，猫眼跟豆瓣、时光一样也有自己的评分体系，在《变形金刚》上映的时候，我们检测了一下登陆各个平台参与投票的数据，各平台点击想看的用户分别是：豆瓣2万多，格瓦拉1万多，猫眼电影是7万多，还有其他几个网站都是几千人。在《变4》首周（按自然周计算是三天，周五、六、日）票房过6亿的时候，整个猫眼电影的“在线选座”加上团购所创造的票房占中国总票房的20%。包括最近的《小时代3》，在猫眼电影上的预售票目前已经冲过5万张。
至于BAT，他们冲进来一堆猛扎，资金实力强大，但“在线选座”这事最后拼的还是线下服务做的好不好。他们虽然有庞大的资金和用户量，但是后端的体验全部没有建立起来，很多服务都是依赖第三方，品质很难保证。
比如，我在百度上面买了张票，可能这个票需要到卖座网或者网票网的机器去取，客服就有好几家，它的服务品质非常难统一，导致体验很差。再加上在线票务都一定程度上依赖于第三方的售票系统，有一定的故障机率，尤其是压力大的时候。线下有很多机器可能会坏掉。机器坏了一个星期没有人理是常事，所以当你承接了多家票务，服务就更难统一。
美团本身是一个用户吃喝玩乐的一个入口、一个平台，在生活服务这件事情上，美团的江湖地位可以跟BAT摆在一起。但是，BAT更擅长做互联网范畴的事，美团则擅长做人和生活服务。
过去一年我们做了很多系统。比如说像后台，我们会监测换纸，纸用完了会去报警的，出票机的状态我们也会去保检，包括售票系统如果瘫痪了，我们也有应急处理的方案，售票系统会出现消费者付了款但是票没买到，所以我们自己也做了容错的机制，反复去尝试，都是很细节的。
格瓦拉的服务主要集中在周边信息的搜集和梳理。上海是他们的大本营，我们确实无法与之抗衡。但就全国而言，之前在武汉搞过活动，我们当时有很清楚的数据表明，相对于猫眼电影，他们把票降到5块钱、10块钱卖都卖不动。
其实对于用户来说，我们认为在这个市场上有两类用户是会去买电影票的：一类是电影爱好者，相对来说是观影频次比较高，比较钟情于传统的票务网站或社区平台；还有一种是电影消费者，他可能是基于约会或其他需求才去吃饭、看电影。这类用户，他观影频次没那么高，但是也有电影的需求，可是他不会为了电影这件事而去下载一个App。从这个层面来讲，格瓦拉相对来说做的更偏向于更喜欢电影的这部分人群。我们打一开始定位就特别明确，我们是面向大众的电影消费者，只要你想去看电影，你就是我们的用户。
我们把电影的用户我们分为三类：一类用户他看的电影电影院都不敢上演了，这类人主要出没在豆瓣；第二类用户他们看的电影就是电影院上映的，这是我们的用户；第三类，他们把电影院上映的电影下载到家里看或者在视频网站看。我们做的是中间这部分大众电影消费者。
竞争优势：低价+服务保障
我们认为服务和价格都很重要，价格是第一位，这一点对于美团来说，我们有多年团购的经验。同时我们要提供服务，最实际的就是保证消费者在首周的时候他能提前买到票，比如我们提前把《变形金刚4》首周末上映前三天的（27、28、29）在15个城市IMAX的黄金场次全包下来了，基本上你要想看到IMAX的场次，只能通过猫眼电影来买，我们原价卖的。在保利科技馆在上映的前三天，600个座位全部卖了。我们希望让消费者不要到处去排队，不会出现跑到现场去还要买黄牛票的尴尬窘境。
从整个产品形态来讲，我们是叫猫眼电影，不是叫猫眼电影票，这是我们跟BAT很大的不同，BAT没有做独立的App，更多的是想把票放在上面去卖，而我们认为是要去服务用户去看电影的全过程，从用户得知到一个影片什么时候上映开始，到他去关注这个影片各种信息的更新，再到他决定去哪家影院观影，继而选厅选座位，直到看完回来再发影评去评分，这是一个完整的循环，所以我们要做的不只是卖票，，我们是帮用户把看电影这整个过程当中的服务闭环更好。
看电影这个事是不可分割的整体，从一开始了解信息，查询信息做决策，看完之后回来再交流，它是一个整体，以前的路径是在时光查影讯，在美团买票，在豆瓣评论。这个很痛苦，因为对消费者来说你要装三个App，或者访问三个网址。还要注册三套帐号。这个完全可以一方做好，对于消费者来讲，只要你把这一整套服务闭环做好了，他是不需要去引导的，很自然就会来使用。
总体来说，猫眼电影的用户具备“大体量”优势，基本上可以秒杀市面上所有独立的电影票务网，其他玩家全部加起来可能都没有我们大。不算团购，光是选座这块，很难有人能做到5亿销售额，我们单拿“在线选座”一个月创造的2亿的票房就可以把他们秒掉了。
文章来源于：i黑马
