世邦魏理仕商业模式的核心，就是让它管理的物业资产增值，由此就可以向业主收取更高的费用。这家全球最大的商业地产服务公司，曾为世界最高的10栋大楼中的8栋，提供过物业管理服务，但它的主要收入，并非来自“物业管理费”，而是“咨询顾问费”。之所以能做到这一点，是因为它除了不做“地产开发”以外，业务已渗透到地产行业价值链的上下游，可以整体提升物业价值。
一栋大厦的价值，不是入伙后几年就能全部实现，而是要在几十年、甚至上百年内，实现保值增值。
物业能否保值增值，在于物业设备设施状态、功能配置、服务水平，是否能满足高端客户需要。
世邦魏理仕（CB Richard Ellis）把“物业管理”称为“资产管理”，并通过两个途径，来提升价值。
一是通过前期“设计评审与顾问服务”，优化发展商方案，使之更符合市场和行业方向，减少设计缺陷，避免施工变更造成浪费；二是通过后期“全权委托管理服务”，提升项目竞争力。
物业价值的提升，直接表现在租金水平上。由世邦魏理仕提供管理或提供顾问服务的物业，租金普遍高于其他物业。
据2008年11月14日《南方都市报》发布的深圳写字楼租金信息，由世邦魏理仕“全权委托管理”的“星河发展中心”，租金最高，每月每平米160元；由它提供“顾问服务”的“卓越时代广场”租金140元。
而深圳同一地段、同等条件下，由其他物业公司管理的大中华交易广场、安联大厦、凤凰大厦，租金价格则在115到120元之间。
下面我们来看看世邦魏理仕的商业模式是怎样的。由于“物业管理”在世邦魏理仕2007年60亿美元收入中占23%，所以，我们重点介绍这一业务。
定位于高端，解决了需求的冲突
高端客户通常对质量吹毛求疵，但对价格，只要在合理范围内，则并不敏感。世邦魏理仕的客户多数是“高端写字楼和商场”，住宅只占小部分，但也定位于高端。
世邦魏理仕的“利益相关者”主要有两方：业主和租户。业主追求更高租金；租户追求优质服务和品牌。
这两种需求，表面上有冲突，但在世邦魏理仕“高端品牌定位”和“严格质量管理”之下，却达到契合。
世邦魏理仕服务的“业主”大都赫赫有名。世界最高的10栋大楼中，有8栋它曾提供过服务，如纽约帝国大厦、台北101大楼、上海的世界金融中心、金茂大厦等。
而“租户”中，绝大部分都是世界500强企业：索尼、高盛、福特、摩根士丹利和麦肯锡咨询等。
在市场上，供给方和需求方，无时无刻不在寻找对方。世邦魏理仕多年的运营经验和双边客户资源积累，使其成为这种“集中式供求撮合者”的不二人选。
通过交易，业主、租户和世邦魏理仕三方共赢：
业主和租户双方减少了搜寻时间，降低了成本；业主实现了物业的保值和增值；而世邦魏理仕则获得较高收益，同样服务项目，收费通常比其他公司高30%以上。
世邦魏理仕在全球各地都有地产服务项目，因此和国际知名公司建立了长期稳定的合作关系。当他们到一个新地区发展业务时，自然会委托它来选择租赁物业。
以嘉里建设广场为例，世邦魏理仕为业主引进了索尼中国、美国太吉采购服务（Target Corp.）、平安信托、家得宝、威讯联合半导体（RFMD）等世界知名企业进驻，出租面积超过1万平米。
盈利模式：各种组合的技巧
在盈利模式上，传统物业管理公司以政府规定的“物业管理费”为主要收入来源，而世邦魏理仕除此之外，更多的收入，则来自于“项目咨询顾问费”，另外还通过由业主承担物业经理“工资”来降低成本。
世邦魏理仕为业主提供的物业管理服务，从世邦魏理仕介入较少的“顾问服务”到介入较深的“全权委托管理”，收费标准依次提高。业主可以根据自己情况及不同阶段的需要，选择不同的服务。这样，就产生四种收费模式。
第一种模式为物业管理“顾问服务”。服务期限一般两年。世邦魏理仕组成“顾问服务小组”，项目经理由“资深物业经理”担任，成员由世邦魏理仕物业、工程、保安、财务、人事行政等各系统部门组成。
“小组”每月定期组织顾问会议、参加专题会议，并根据需要，提供系统的专业培训课程，定期提交各类文件和顾问报告。针对任何项目（包括工程管理、绿化管理、智能化系统的管理方案、处理客户投诉、培训管理、特定区域管理等），世邦魏理仕都有一套成熟、专业化的管理流程和系统。
这种模式仅收取“顾问服务费”。对于业主来说，成本较低，同时由于用业主自己的品牌，世邦魏理仕的品牌附加值并未体现出来。
第二种模式是“顾问＋驻场经理服务”。就是在第一种模式的基础上，派驻一名“境外资深总物业经理”驻项目现场工作（负责日常物业管理事务，监管项目的管理品质，培训项目管理人员，联络世邦魏理仕工作并落实顾问工作要求）。这种模式还是向业主收取“顾问服务费”，不过，驻场经理的“工资”由业主承担。
第三种模式是“全权委托管理”。发展商将项目委托给世邦魏理仕全权管理，人财物均由其决定，完全按世邦魏理仕的制度、程序、文化进行管理，可保证项目管理完全是“世邦魏理仕模式”。
第四种模式是“综合顾问与管理服务”。由于以上三种模式各有所长，业主在不同阶段，可能会需要不同模式的服务，这种模式就将前三种模式组合起来，一般服务期限为6年，分三个阶段提供不同的服务：
头三年采用“全权委托管理模式”。世邦魏理仕组建“项目管理团队”进驻项目，按其管理规范和标准，建立起一套管理体系，并帮助发展商培养管理团队。
这一阶段，世邦魏理仕只按政府规定收取“管理酬金”。管理费节余部分，留在管理处。
接下来的两年，世邦将管理权归还给发展商，并采用“顾问+驻场经理服务模式”。
最后一年，只提供“顾问服务”。
其收费标准也与第一、第二种模式相同。在这种模式中，“管理酬金”的收入会略高于“顾问服务费”。
暂时让出三年管理权，对业主来说是值得的。与大厦50年以上的使用期相比，这只是暂时，却获得租金价值的最大化。
成功秘笈：三种关键资源和能力
世邦魏理仕拥有三种关键资源能力：
一是世邦魏理仕有200多年历史，积累了高端客户资源，并建立起国际高端品牌。
它由两家公司合并而来。魏理仕公司1773年在伦敦成立；世邦公司1906年在美国旧金山成立，1940年成为美国最大的商业物业顾问公司。1988年两家公司合并，2004年在纽交所上市。
二是拥有针对高端物业的成熟运营管理体系，以及贯穿地产“综合服务价值链”的业务单元组合，不断为公司带来业务机会。
除了房地产开发不做，世邦魏理仕的业务遍布地产服务的各个环节。从生地定位研究、设计评审、销售租赁代理、物业管理，到投资咨询、资产评估、资产买卖代理，各个环节都配备专业的业务部门，可以分环节单独为客户提供服务，也可以提供其中几个环节到所有环节的一条龙服务。
三是定位高端的人力资源管理体系。
世邦魏理仕的正式员工，均是在行业内有多年经验的资深地产服务人才，以严密的管理制度保持这些高端人才长期的竞争力。而保安、保洁等，则由外包渠道获得，在严密的管理制度下，为客户提供高质量服务。
世邦魏理仕总部在洛杉矶，在58个国家拥有办事机构，员工2.9万人。目前管理服务的物业面积，在全球超过2亿平方米，在中国80多个城市超过2000万平方米。
■本文发表于《创富志》2009年3月刊。创富志版权所有，转载请注明出处
