导读
关注橙e网，成为互联网达人！北大汇丰商学院和平安银行共同研究，独家剖析互联网金融精髓，并将依次介绍目前为止互联网金融的主流模式，概述他们的发展历程、特点和未来展望。
今天我们推出的是日本乐天模式。日本乐天已经连续十年成为日本电商老大，集团业务几乎涵盖普通人一辈子所需，体量如此庞大，收入和利润却年年往上攀，部分业务同期增长率甚至超过100%。它是如何从一个传统的小食品零售商华丽转型，一跃成为世界电商巨头？
高能预警，文末有彩蛋！
2013年，乐天的会员人数占日本总人口的70%，占日本总网民的93%，有8976万人；交易总额达5.1万亿日元（约合3200亿人民币）。乐天集团从食品业务起家，后逐渐扩张至流通、物流、金融、观光旅游、制造、建设及重工化学等多个领域。
目前，乐天集团的主要业务按贡献营收占比高低依次为互联网服务（包括乐天市场、乐天旅游、乐天物流等）、互联网金融（乐天信用卡、乐天银行、乐天证券等）和其它（乐天棒球队、乐天婚介等）。2013年，其互联网服务的营收约占总营收的六成，达3152亿日元；互联网金融营收则第一次超过三成，达2015亿日元；其它业务营收约占6%。
大家肯定都会好奇这样一个体量庞大的集团如何一次次完成华丽的转身，始终保持创新意识，不被时代淘汰的呢？笔者认为，真正使乐天实现近十年大规模发展的商业模式是其产业和金融结合的思路，内在逻辑首先是以产业为本——扎根公司主营业务的领域，不断优化公司供应链，再为供应链设计配套的金融服务，实现客户价值最大化；其次是以金融为器——借助互联网思维，根据客户对理财的刚性需求，设计客户需要的金融产品，增强用户粘性，还能为产业提供资金支持。也就是说，乐天集团用产融结合的思路形成了自己闭合的生态圈，环环相扣，良性循环，自己能赚的钱绝对不会坐视不理，在此基础上不断扩大业务。
乐天集团最初是做传统食品零售业务起家，主要客户就是普通消费者。2000年由于互联网在日本大规模普及，乐天传统的零售业务受到电商冲击，销售额出现下降。这种情况下，乐天管理层及时思考如何利用互联网完成公司转型，第一步就是为公司将来的业务发展找准定位，乐天发现当时盛行的以Ebay为代表的C2C模式和以亚马逊为代表的B2C模式在日本均行不通，因为普通日本民众买东西尤其是食品时，更倾向于选择历史悠久、声明远播的老店，用户粘性极大，比如一个在千代田区工作的日本男士可能在下班后去银座品尝清酒。
针对这种情况，乐天于2000年年底收购提供搜索服务的门户网站“Infoseek”，并将其改名为“乐天市场”，将它定位成是提供交易平台、物流配送、清算服务和货物担保的B2B2C联营电子商务平台。随后数年，乐天又不断通过投资收购扩大经营范围，成为一家提供综合互联网服务的公司，业务涉及电子商务、通信、旅行、调查研究、门户等众多领域。2013年乐天的互联网服务收入较2012年增长了16.6%，而营业利润增长率更是高达87.5%。
互联网金融业务
乐天并没有满足于只是提供互联网服务，2003年乐天集团出人意料地收购了一家证券公司，而这与当时的主营业务大相径庭，因此很多证券分析人士都不看好乐天的这个大胆举动。然而，正是这次收购使得乐天完成了其历史上最大的一次华丽转身。
公司之所以做出这个改变，是因为乐天掌门人三木谷浩史敏锐觉察到乐天会员对理财和投资具有刚性需求，便开始设立乐天金融业务，这可以让乐天市场的用户在购物的同时，足不出户完成投资理财，这种相互促进的业务结构进一步增强了用户粘性。最为重要的是，改变了乐天市场这种互联网交易平台仅能为公司提供固定收益（广告收入、交易边际收费和固定收费等）的现状，通过金融业务及其更多的浮动收益一定程度上规避了公司的运营风险。
乐天在金融服务领域迈开的第一步是进入证券业务，随后几年，又建立了乐天银行和乐天保险，架构起乐天互联网金融业务的大框架。2013年其互联网金融业务总收入较上年同期增加59.2%，与“乐天市场”总收入基本持平，利润较上年增幅高达117.8%。
乐天证券
乐天证券业务最初采取的是以价格战吸取客源，其后通过乐天市场引流、乐天积分、乐天营销网络，将有理财需求的用户引入，值得注意的是，数据显示乐天互联网金融业务的客户有超过六成来自“乐天市场”原有的客户，可见其用户的粘性有多高。
乐天证券业务的真正目的，实际上是为乐天带来更多的会员，反过来再让乐天市场积累的大量会员转化为证券业务的消费者，达到证券业务和互联网服务的双赢。2013年，乐天证券年收入增长率达129%，净利润增长率更是高达531%。乐天希望把乐天证券打造成日本第一的网络证券公司，而乐天证券现在已经是日本第二大网络证券公司。
乐天信用卡
由于信用体系较为完善，日本在线零售市场前三位的支付手段分别是信用卡、货到付款、银行转账。“乐天市场”的七成交易都是通过信用卡来支付，因此信用卡于乐天而言就好比支付宝在阿里的位置一样不可或缺。反过来消费者在“乐天市场”的消费记录可以成为发行信用卡的授信依据。而信用卡业务还能为乐天带来手续费等新的营收增长点。乐天集团的信用卡不仅可以在线上消费，也可以在线下消费，获得的积分可以共通使用。2013年乐天信用卡业务的营收在金融业务里约占四成。
乐天Edy
Edy名字是指希望成为继欧元（Euro）、美元（Dollar）和日元（Yen）之后的第四基准货币，故取三者的开头字母作为名字。Edy是乐天网购的“杀手锏”，是一种非接触型的IC卡，至今已发卡过亿张，这已成为乐天O2O业务的利器。通过刷Edy的pos机，消费者可以将乐天账户上的钱及积分用于实体店消费，在日本很多店购物时如果用Edy卡可获得约10%的优惠。而对乐天而言，使用Edy必须绑定乐天账户，因此又扩大了顾客的覆盖面。这种卡真正实现了移动互联，通过APP就可实现积分管理，与此同时消费数据也通过APP上传到乐天超级DB，并成为乐天向客户推送信息的资料来源。
乐天银行
2009年初，乐天收购了日本网络银行eBANK，2010年将其更名为乐天银行，目前已成为日本第一大网络银行，截至今年2月共吸收存款8194亿日元。这为乐天带来了大量资金，可以源源不断地为乐天业务的拓展补充能量。
使用乐天银行提供的服务获取的积分可以用于在线购物等其他服务，而通过其他服务获取的积分也可以支付银行手续费。目前乐天银行业涉及借记卡发行、境内外转账、汇兑业务、个人贷款、住宅贷款等众多领域。乐天银行自己并没有设置ATM，但其发行的借记卡可在日本全国大约六万台ATM机上无手续费取款。而对于在“乐天市场”开店的店铺来讲，在乐天银行开户最大的好处就是可以每天收到乐天的结算款项，资金周转迅速。
商业模式
通过以上分析我们可以看到，乐天几乎对每一个业务都有清晰的定位，从对货物、服务的需求，到投资理财、信用支付等各个业务都是围绕客户进行专门设计的，而各个业务之间都能相互促进，乐天集团为自己设计了一个共同繁荣的共生体模式，由此其无可替代的生态系统——“乐天经济圈”应运而生，该经济圈从电商和金融两个方向入手，打造B2B2C电子商务平台，采用联营模式，整合线下商户资源，并构建自己的物流供应链系。
乐天收入的主要来源就是从给利益相关者提供的各种服务中收取服务费和佣金，然后通过滚雪球效应不断做叠加。这一过程中乐天积攒了海量会员数据，形成了会员数据库，根据这一核心衍化出目前的六大业务（电子商务、旅游、证券、通信、门户媒体、信用卡和支付），同时在平台层用乐天超级积分来将各个业务打通，又有自己的付费平台和银行来做整体支持，这是乐天成功的关键。那么乐天是如何让利益相关者心甘情愿来交钱呢？我们先来看一下乐天主要业务的关系图。
首先从产业角度看。乐天集团虽然经营业务众多，但所有乐天会员只要通过一个ID，就可使用乐天的所有服务（约40种）。乐天通过电商平台进行了第一层的顾客引流，主营业务包括购物、商业街和拍卖，收费模式是对平台上四万多家店铺收取固定收益，这四万多家店铺是乐天市场的基础利益相关者。接下来乐天就利用自己的信用卡、后台数据库以及物流平台完成从订单、出库、配送及支付结算的一系列交易，现在乐天网络平台的结算多由乐天信用卡完成。
其次从金融角度看，乐天整合了银行、证券、基金和保险四大金融业态，颠覆了传统金融行业的盈利模式。利益相关者既有乐天市场原有的客户，又有被乐天低交易成本吸引来的新用户。乐天初期利用低价吸引原有乐天市场用户进入乐天证券；后期提供积分服务，在金融领域交易的积分可在乐天市场的购物；第三步则是完成了线上线下共同交易，借助的是乐天信用卡；最后是通过乐天银行对传统银行进行反攻，提供消费和供应链贷款业务。乐天银行通过这样的布局，在日本传统大型财团垄断的银行领域里谋得一席之地，成为日本第一网络银行。
而维系整个“乐天经济圈”运营的内核是一个数据系统——乐天超级DB，它是属于株式会社控制的乐天积分平台，囊括了乐天会员的属性、购买商品信息、购买历史、购入金额及购买频次等各种数据。该数据库不仅可以存储数据，还会将数据按照会员的人口属性、地理信息、心理属性等特征进行分析之后再返回乐天超级DB。下图就是对以“乐天超级 DB”为核心的乐天经济圈商业模式的概览。
可以看出来，乐天真正的核心竞争力便是这种对规模庞大的数据的分析、控制、推送和反馈能力，同时这个数据库也是金融业务的核心。如果新用户申请乐天信用卡，乐天便会调取其交易数据进行评价，从而决定是否发卡以及信贷额度。另一方面，信用卡又可以完成线上和线下交易，再将消费数据反馈到后台，不断完善超级DB系统。这种产业和金融的水乳交融，使乐天经济圈真正形成了一条良性的闭合产业链，也就是说一旦各个利益相关者进入这一经济圈内，便会对其产生依赖。笔者认为，没有技术变革的支撑，再好的思维也是无源之水无本之木。对乐天来说，它在技术领域最重要的突破就是“乐天超级DB”了。
移动互联使得传统的信息处理变得不再困难，这些信息通过数据库的处理，被分为以下几个类型：(1)交易数据经处理得出征信记录，为乐天信用卡发卡提供数据支撑；(2)线下交易及APP签到通过LBS系统（数据定位系统）分析消费者偏好，再决定数据库里消费信息的推送和交叉销售；(3)深度发掘交易数据，为供应商融资性贷款额度及供应链贷款提供依据；(4)用户分群精细化运营，流失预警和挽回。
乐天模式对中国企业的借鉴
最后，笔者想根据乐天案例对国内相关行业进行展望。乐天主要领域是互联网服务和互联网金融，因此下面选取这两个方向进行阐述。
从互联网服务角度看，值得我国互联网企业学习的是乐天的理念——“最大化会员的终身价值”，乐天真的是把客户当成交易主体，而不是收入来源。因此乐天根据不同客户群打通了物流、资金流、信息流和工作流，提供的电商服务包括了消费者能想到的方方面面。乐天牢牢抓紧订单这一交易主体，不仅控制了基础交易，而且通过客户交易的数据，掌握客户的信息，最终汇入乐天超级DB。同时又可以通过订单了解物流和资金流的运作情况，形成交易平台。这样一来，乐天以订单为中心完成了一整套闭环交易。而这一切都是为了满足客户需求，从而建立起各个利益相关者之间的联系，做到真正理解客户。
再从产融结合的互联网金融角度看，乐天的盈利模式类似于“互联网银行+电子商务平台+虚拟信用卡”的结合体，对我国企业发展有重要借鉴意义。但我国的征信体制尚不完整，由于牌照的关系，互联网企业也不能随意建立或者对银行进行收购，这种形势下，我国传统金融机构也一直在互联网领域里谋求生存空间,比较成功的是平安万里通的积分换购模式。
笔者认为未来数年，产融结合是我国互联网行业的必然趋势，在这里对我国传统金融企业提出两点：第一就是与国内电商进行强强联合，成立类似于乐天银行的金融机构，但这种方式成本较高且受管制较多，牌照、政府命令都会对行业先行者造成巨大影响；第二种方式是合理与电商整合，形成真正的产融结合模式，例如用保险产品合理分配产业的风险，帮助有希望的企业进行私募或者上市等。
往具体操作上来说，乐天强大的整合能力以及用一个ID便能完成所有生态圈中的业务都值得借鉴，统一ID在方便消费者的同时也能节约成本，更重要的是通过交易数据得到第一手数据资料，可谓一举多得。经过这些分析，我们可以相信乐天的成功不仅是源于其商业模式的创新，更来自于其公司内部关于商业模式运用的内在逻辑。
