一、本周重点事件回顾与分析
(一)香港零售市场连续一个季度上涨 5月涨幅0.5%
香港零售业持续一个季度表现正面,5月份录得0.5%的增长。
周四,香港统计处发布报告称,5月份零售业总销货价值的临时估计为359亿港元,不过,2017年1-5月份,香港零售业总销货价值的临时估计下跌0.7%。
5月份,珠宝首饰、钟表及名贵礼物类别持续正面,销货价值上升1.4%;百货公司货品销货价值上升3.8%;药物及化妆品上升2.5%;眼镜店上升2.8%;但服装销货价值下跌0.4%;鞋类、有关製品及其他衣物配件下跌3.2%。
政府发言人指出,零售业销售在5月份按年轻微增长,反映访港旅游业的相对改善,以及强韧的本地消费需求。零售业销售的短期前景要视乎访港旅游业的复苏步伐,以及在各种外围不明朗因素下本地消费意欲的表现。政府会继续密切留意相关情况。
(二)家乐福时隔3年重启便利店业务两年多开设30家店
距离家乐福在质疑声中开设第一家便利店超市“Easy家乐福”已经过去两年多。6月28日,“Easy家乐福”第一次走出上海,第30家店落户无锡。
两年多的时间开设30家门店,这个速度在业内而言并不快。
“未来我们有更多类型区域需要覆盖,相应会布局不同类型的门店。我们希望能在全速开店之前了解市场情况、做尽量多的尝试。而且除此之外,我们希望能在全速开店之前确保我们的物流及其他方面做好准备。”“Easy家乐福”总经理杜立伟的阐述并不囿于数字化的目标。他是家乐福中国的一员老将,拥有二十多年零售经验,在过去十年间成功将家乐福大卖场推向全国,也同样经历了商超在中国黄金十年后的低迷期,并从2014年开始负责拓展和建立全新业态。
在上海开展29家门店之后选择无锡继续拓展,很重要的一个原因是由于家乐福物流中心昆山大仓的存在。昆山大仓位于上海和无锡之间,这使得两地门店的物流配送十分高效。与此同时,家乐福在这两个地区也拥有不错的口碑,这一点能让“Easy家乐福”更快取得认可。
在零售行业整体低迷的形势中,便利店行业保持着较高的发展速度,是零售业中增长速度最快的业态之一。正是如此,“无处安放”的零售从业者纷纷投身其中。中国连锁经营协会2016年的统计数据显示,2015年的中国便利店仍然保持的较高的发展速度。从统计结果来看,便利店增长率超过20%的城市占到所调查城市总数的47.5%。
“现在确实有非常多的入局者。”杜立伟说,从他在上海的办公室窗户望出去,目之所及每一个社区内都开了便利店,“如果喜欢挑战,这是一个很好的位置。但我也很享受。”
从0到1
在2004年的时候整个零售行业有近30%的增长,但自2010年开始,“增速为历史最低”的字眼频频出现在各大报告的统计数据和分析中,中国实体零售行业的黄金时代已经一去不返。家乐福在中国享受了时代的增长红利之后也无可避免的随着大势落入持续的低迷中。
在2014年末的节点上,家乐福的日子并不好过,在当时KantarRe-tail对未来五年中国零售业预测中,家乐福排位持续下滑,甚至位于永辉超市、屈臣氏之后。
“如何改变困顿的现状?”进入中国市场二十年间因鲜有变革而饱受诟病,家乐福站在分岔路口,决定变革。“Easy家乐福”应运而生。面积400平米,家乐福在中国二十年来第一次布局便利店业态“Easy家乐福”,看起来更像是一个大卖场的缩小版——这是当时第一家店开出时多数人的印象。
位于上海闵行区黄桦路上的第一家“Easy家乐福”,暖色系的时尚装修风格与周围密集的小店、老旧的社区对比明显。货品涵盖了柴米油盐更像是社区店,此外店内摆放了一排机器提供证件快照、取款、缴费还款业务。
不止于便利店功能,而成为内容更丰富的“便利超市”,这是家乐福的大胆尝试,也受益于家乐福在全球多业态发展的经验。“2014年的时候我们相当肯定消费者习惯在改变,愿意接受一些新型的消费方式。”杜立伟说,家乐福当时在欧洲以及其他国家已经布局了便利业态。
“我们有在上海进行了一些客户调研,当时调研发现,满足消费者需求的可能不只是单一的便利店,更像是一个便利超市——覆盖消费者未来两天需求,既有即食类食品,也提供一部分可以作为接下来几天做饭的原材料。”杜立伟说,目前“Easy家乐福”的消费者通常会在早上买个咖啡或者包子作为早餐,中午会买便当盒饭饮料,下班后买原材料回家做晚饭。
“Easy家乐福”的经营品种逾4000种,较其他便利店更具社区属性,与此同时300平米-400平米的门店面积也更为宽敞。“我们希望给消费者在普通便利店不一样的舒适购物环境,比如提供免费WiFi、充电线、背景音乐,让顾客可以在购物之余选择在这里休息。”杜立伟对便利业态的运营融合了他在零售业多年的经验。尽管便利业态高速增长不同于零售行业整体低迷,但“提升线下体验”这一良方对于便利业态同样有效——以“路过人群”维持生意的便利业态如果更吸引人停留,显然不是件坏事。
即便比同行面积更大,但相比超市又“迷你”得多。“尽量选择顾客非常需要的日常产品,选择的方法是从横向满足不同顾客的需求,而不是像从纵向上寻找顾客需求。”杜立伟举例说,比如巧克力商品会提供几个品牌,而不是引入所有品牌的产品,这就要求品类选择非常精确,同时对库存和下订单方面会有非常高的要求,对于消费者而言,就是是否能快速找到他需要的东西。
家乐福的变革
“Easy家乐福”的诞生源于家乐福集团的全面调整。
不止于新业态的尝试,家乐福在当时的节点上也筹备大动作——经过两年的调研规划和数月的磨合,2015年4月家乐福实施了新的组织架构,这是其进入中国二十年以来最大的架构调整。此前二十年间,家乐福在中国市场经历了单店“分权”到24个城市采购中心(CCU)的采购配送网络的发展,而自此之后通过将全国分散在各个城市的采购和配送合并为六个大区商品采购中心进而协调统筹。“两年前,我们成立了一个专门的团队,就整个思路进行了仔细的研讨。2014年6月份,我们在江苏的昆山开设了首个家乐福大的现代的配送中心,这家物流配送中心可以覆盖家乐福华东区所有的60家大卖场门店。”家乐福中国区CEO唐嘉年在当时的专访中告诉《经济观察报》。
为了实现发展战略和计划,未来家乐福会在更多城市开设更多新的大卖场以及‘邻家业态’(“Easy家乐福”),我们要改善整个的运营以及我们的电商等等。”唐嘉年说,这一切都需要一个很大、很现代化的物流体系进行支撑。“供应链网络是实现发展和开展新项目的关键和支柱。新的架构可以非常有效的维持本地化的思路,通过六大中心,每个大的区域商品采购中心有全部的权限与当地的省级供应商进行配合。”唐嘉年说,家乐福旧有的区域总经理岗位,一般来说平均管理10到12家大卖场门店,除此之外还要负责商品采购方面的管理,从新的架构来看,以前的区域总经理不再负责整个商品采购的环节,而将会有更多的时间放在门店的运营上,这样不仅可以提高整个门店的执行效率,还可以通过集中采购实现家乐福整体的专业高效化协作。
在上海开了29家门店之后选择无锡作为下一站,“Easy家乐福”的拓展思路正是基于物流体系支撑。昆山大仓位于上海和无锡之间,这使得两地门店的物流配送十分高效。
这种谨慎的开店思路导致相比行业速度而言,“Easy家乐福”的扩张步伐显然不够快。
“我们想对于目前经营产品、形式做一些测试。比方说我们现在的门店其实是有两种不同类型,一种办公区为主,一种住宅区为主。同时我们还会在购物中心、交通枢纽、大学周围等不同区域开设不同类型的门店,这些都需要做尽量多的尝试、了解市场情况。”杜立伟坦言必须保证门店准备好才能支持全速开店,此外全力开店之前必须确保物流及其他方面做好准备。
在家乐福的十年间,杜立伟曾推动家乐福超市品牌在全国扩张,但这些经验并不适用新业态的拓展。“没有一样是相同的。”杜立伟坦言便利店业态是全新的尝试,“很大一个不同的地方是,商超有很强大的吸引力吸引顾客甚至从比较远的地方来购物,但便利业态覆盖范围非常有限,很多时候是吸引过路的客人,不能让人从很远的地方专门过来。”“当然需要在促销价格方面需要做的非常到位,但作为便利业态更讲究以服务和环境来吸引顾客,这是两个完全不同的购物方式。”杜立伟说,但“保持好奇心,以及对业态有常识”是从事零售行业任何业态都相通的。
在运行两年的时候,家乐福(中国)超市投资有限公司于2016年11月份注册成立,法人代表和总经理都是杜立伟,这个举措一度被解读为加速扩张的信号。而事实上,这一“独立”在管理职能上的影响更多一些,家乐福方面称组织架构的相对扁平化更便于便利店业态的管理操作。
红海竞争
十几年之前,家乐福先后将旗下折扣超市“迪亚天天”和生鲜超市“冠军超市”引入中国进行本地化经营。但仅试水两年后冠军超市就撤出北京市场,迪亚天天业务也在2011年被家乐福剥离。
时隔仅三年,家乐福就在中国以亲力亲为的姿态重启便利店业态。
在“Easy家乐福”选择落地上海之前,这里就已经是中国便利店业态发展最成熟的地区。2013年上海便利店数量在4800多家左右,平均每2975人就拥有一家便利店,同时上海便利店的数量呈-5%的负增长状态。而且在上海,全家、7-Eleven、罗森、好德等连锁便利店企业早已站稳脚并具备不同特色,经营模式成熟还累积了大量用户数据。相比之下,“Easy家乐福”面临的竞争可想而知。
不仅要从众多便利店品牌中突出重围,近两年电商与实体零售商超的结合越来越紧密。永辉和京东达成合作之后动作频频,并且在上海实验半年社区店模式之后快速进入北京;在华东地区阿里巴巴也联合线下零售巨头百联集团试水多项尝试,从系统、物流、大数据多方面合作到新业态的尝试都在计划之中。
“确实现在有非常多的入局者,对于‘Easy家乐福’,我们也在做更多尝试,包括O2O、会员系统,以及更更多资源开展一些合作。”杜立伟说,目前行业比较流行的O2O模式以及其他竞争者正在做的执行战略经常以烧钱的方法获得市场占有率,“如何能找到可持续盈利的模式是关键点,如此才能长期把品牌运作下去。”
“商超跟便利业态并不是冲突、抵制,而是互相弥补,通过不同渠道来满足消费者去求。”杜立伟举例说,家乐福上海古北店是在其中国业绩领先的门店,很多消费者会选择周末去古北商超,同样也会在工作日的时候在“Easy家乐福”持续消费,同时选择听过家乐福的电商买一些比较重的东西,“家乐福在全球都是执行多渠道、多业态发展的策略,通过特大型卖场、大型卖场、便利店以及电商的多渠道为消费者提供家乐福不同品质的产品。”在杜立伟看来,家乐福通过多渠道——既有商超又有便利业态的模式获取市场占有率,这与单一模式、单一业态相比更有优势。“现在这个阶段非常有趣。”杜立伟说,虽然竞争者众多,但很多模式仍在磨合阶段,只有可持续盈利的模式才能生存下去。
二、本周重点政策跟踪分析
(一)“生鲜超市”成为“新零售”布局重点
近年来零售行业内已发生多起线上线下相互持股、战略合作的案例。亚马逊拟收购全食超市,阿里巴巴与苏宁,京东与永辉等多起入股事件,都与线上线下融合“新零售”业态有关。今年下半年“生鲜超市”的结构性变化及增长,将成为电商继续分流线下生鲜产业的延续,迅速抢占三四五线城市的区域份额,将成为“新零售”业态布局中的重点,实体商超与电商巨头的联姻故事也将愈演愈烈。
新零售争抢布局“生鲜超市”
日前,北京市十二次党代会主题报告中指出:充分依靠群众,坚决拆除违法建设,整治“开墙打洞”全面加强背街小巷整治提升,深化老旧小区综合整治,创新管理制度和长效机制。办好群众家门口的事情,实现“一刻钟社区服务圈”全覆盖。运用现代信息化技术推进智慧管理和智慧服务,深化网格化管理,建设智慧城市。
由此可见,线上线下融合的新零售是大势所趋,无论是依托巨头力量还是独立发展,提升自身运营效率是其核心竞争力。农贸市场转向超市、电商具备了完善的消费场景,需求市场也提高了消费品质。从而在两个维度上升级了消费行为。北京晨报记者在走访多方业态后发现,“生鲜超市”领域已打响线上线下融合第一战。除超市外的果蔬供应链也成为下半年“新零售”发展重点,针对今年政策支持国企混改的延伸,估值低、改革预期强、空间变革大的公司,都将成为“新零售”投资市场的关注。
线上流量有利于门店前端营收增长
当下的北京实体商超在定价权问题上仍免不了被电商经济冲击。零售业内也势必会造成内耗现象。若能加速拓展线上业务,融合线上线下搭建平台,获取线上流量可谓避险手段之一。这样不仅有利于门店前端营收增长;同时也可加速布局线下零售。预估流量及供应链价值,将有机会增值市场份额。
针对市场行业分化投资机构认为,永辉超市、家家悦、中百集团、步步高等具备流量入口价值的线下零售企业将凸显其线下价值。实体店面仍占据市场高位,结合线下流量入口也将成未来持续发展方向。
“简单的B2C生鲜电商模式可以说是失败的。”线上线下30多年经验的侯毅先生告诉北京晨报记者,生鲜电商主要面临几个问题直至今日都未得到解决。
第一、商品损耗居高不下,冷链问题解决不了。第二,难以建立消费者对商品品质的认知。第三、如何提升客单价问题?这就导致商品品类越做越高端,关系老百姓民生问题的商品越来越少。品类的缺失导致无法满足消费者一日三餐的需求。纯粹的Shoppingmall不难,但想跨进生鲜领域是一大问题。生鲜产品单价低,利润低,损耗高。单维度切入市场风险极高。
现代生活强调的是要多少,买多少,不关注客单件,而更关注消费频率。高频率购物需求将取代一次购买量的积累。传统卖场做生鲜,运营成本对比电商高很多。线下单纯做APP的电商却没有流量。只有通过线上、线下联动,对标单纯的线上、线下,发挥零售优势。
阿里系生鲜超市稳布局速开店
“传统大卖场的动线与体验融合度并不是很好,高毛利商品放到最里面,靠服装、日用百货来强制消费的陈列方式已过时。”侯毅先生与北京晨报记者分析说。随着当代年轻人消费行为习惯的改变,完全颠覆了原本商业的定位理论。通过市场需求变化也慢慢了解到,客单价理论并非越多越好。过度强调客单价,会让消费者购买过量的生鲜商品,囤积在冰箱里的浪费几率极高。
传统电商运营生鲜面临着保质期太短对新鲜度的极高要求,配送耗材损耗高等问题。未来的社区商业综合体应该是以生鲜超市为主,中国的社区缺乏生鲜超市,对于一日三餐刚需的有效供应尤为重要。消费者对于商品的认知,需要通过体验来完成。面对传统电商在缺口问题。超市和电商优势特点的结合,便可解决消费场景及相关配送环节。目前生鲜电商面临的最大问题就是运营成本难以下降。
亚马逊拟收购全食超市弥补线上红利
尽管电子商务在过去几年飞速发展,但是单纯线上模式的增长在未来将难以为继。电子商务有着不可弥补的短板,尤其是超市业态方面,亚马逊清楚地知道,社区超市的方便快捷是电子商务始终不能及的。近年来亚马逊一直在推广其网上食品销售业务,视其为新增长点,但效果不佳。6月16日,美国最大的电商平台亚马逊公司宣布以每股42美元的现金交易收购全美最大的天然和有机食品连锁零售商:全食食品超市(包括其净负债)交易价值为137亿美元。
此次,亚马逊收购全食超市旨在透过其遍布全美的线下门店,以及生鲜快消品上的优势,向线下寻找来客增量,从而弥补自身的短板。此举是亚马逊拓展线下业务和实体零售渠道的一个重要步骤,并将对美国零售业产生重要影响。
全食超市创立于1978年,目前已是全美最大天然食品和有机食品零售商,全职雇员9万左右,全球直营门店400余家。随着零售行业持续低迷,近几年实体店铺业绩下滑严重,甚至迎来了开新店带来的业绩增长的普遍现象,上市公司纷纷开始寻求变革。在消费升级的当下,零售业线下同质化明显、缺乏核心竞争力。全食这个超级生鲜大卖场也没能逆转这个不利局面,出售也成为不得已却又必须去实施的行为。
三、本周聚焦
(一)沃尔玛是如何成为世界零售霸主的?有三大原因
沃尔玛诞生至今55年时间,从乡镇小店成长为世界零售霸主,它的崛起之路对中国零售企业有很大的参考价值,我们借助55份年报、创始人传记等第一手资料,汇集海量数据,挖掘沃尔玛商业奇迹背后的秘密。通过沃尔玛成长路径的分析更清晰的认识我国超市行业的发展,对超市业投资有所启示。
沃尔玛的发展历程大致可以划分为三个阶段:
初创期(1962-1972)
折扣店浪潮席卷全美背景下沃尔玛创立,初期体量较小从夹缝中求取生存,1972年成长为区域性连锁企业,成功登陆纽交所。
崛起期(1973-1990)
美国七八十年代的通货膨胀给折扣店行业带来危机,沃尔玛凭借自身实力成功弯道超车,逆势快速扩张,收入CAGR达到38%,在1990年超越百年零售企业西尔斯成为全美第一大零售企业。
成熟期(1991至今)
沃尔玛开始向海外扩张,主要通过并购的方式进入其他国家市场,同时积极拥抱电商,线上线下协同发展。
沃尔玛从乡村小店崛起为全球零售霸主,核心原因我们分析主要有三个方面
1、外部原因—危机带来转机。二十世纪七八十年代的通货膨胀,使得折扣店市场出现危机,给了行业重新洗牌的机会,原有龙头企业面临种种问题,减缓了抢夺市场的步伐,沃尔玛得以弯道超车,迅速成长并超越原有龙头。
2、收入端—精准的市场策略吸引客户,创造更多收入。沃尔玛初期从乡村小镇市场做起,避免与当时实力更强的竞争者正面交锋,通过低价策略成功吸引经济危机时期低收入的人群,在七八十年代实现快速扩张。后不断拓展山姆会员店、购物广场、社区中心等多个业态,挖掘更多细分市场。在崛起阶段沃尔玛收入增速保持在40%左右,内生性的同店增速也能达到15%。
3、成本端—高效的自身管理提升效率,控制成本。在成本端沃尔玛坚持配送能力匹配扩张步伐,新门店保证在配送中心500km范围内,控制物流成本;通过与供应商良好的战略合作有效管控库存,降低供应链成本。利用灵活的不动产管理及时回笼资金进行物业的滚动开发,缓解资金压力,减少对外融资需求。伙伴式的人力资源管理一方面提升员工归属感和工作效能,另一方面也有效降低了人力成本。凭借良好的成本管控公司在快速扩张的同时期间费用率不增反降,为其规模扩张提供有力的支撑。
从沃尔玛的崛起之路可以看出,区域性的连锁企业也能有可观的成长空间。加强自身建设,精准的识别客户、有效的内部管理能帮助企业更好的抓住发展机遇。看好内生与外延增长并行,生鲜业态建设卓有成效,多板块协同发展的永辉超市。关注加速扩张转型的西南超市业龙头步步高和门店调整进入末期,改善空间可期的中百集团。
(二)上半年我国零售业发展呈现四个特点
7月3日,《联商网》从商务部网站获悉,商务部流通业发展司负责人就2017年上半年我国零售业发展介绍相关情况。今年以来,我国经济稳中向好,居民收入稳定增长,各地积极落实《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》,零售业发展呈现良好势头,销售增速加快,经营效益提升,企业创新转型持续深入。
该负责人指出,2017年上半年我国零售业发展呈现四个特点:
一是行业销售增长提速。2300家典型零售企业销售额同比增长4.1%,增速比上年同期加快3.3个百分点。其中,二季度销售额同比增长4.7%,环比加快1.2个百分点。
二是企业盈利能力增强。零售企业营业利润和利润总额同比分别增长7.6%和6.6%,较去年同期分别提高7.8和14.3个百分点,回暖态势凸显。主营业务收入增速比成本增速高2.1个百分点,分别为5.3%和3.2%,降本增效取得一定成效。
三是实体业态普遍好转。专卖店、专业店、超市、大型超市、百货店销售额同比分别增长8.8%、5.7%、3.6%、3.4%、1.2%,增速同比分别加快9.0、5.1、2.7、2.6和1.1个百分点。便利店增速同比放缓0.9个百分点,但依然达到7.2%。
四是企业开店意愿增强。零售企业积极制订开店计划,同时兼顾老店改造,大力推行“实体+互联网”融合发展模式。苏宁云商计划开设1000家直营店和100家云店;家家悦计划新开门店73家,改造门店116处。
该负责人谈到,2017年上半年我国零售企业创新转型主要聚焦三个方面:
一是线上线下深度融合成常态。实体零售与网络电商逐步从独立、对抗向融合协作、优势互补、实现共赢的发展方向。例如阿里巴巴、京东等通过入股传统零售企业、筹建线下实体店铺等形式融合发展。
二是多业态跨界发展成主流。零售企业围绕多样化、个性化的消费需求朝多业态、多领域聚合式、协同化方向转型。如大商股份、永辉等积极尝试在零售基础上多元化涉足餐饮、娱乐等生活服务业态,积极适应消费者需求,提高商圈匹配度。
三是信息化技术驱动占主导。大数据、物联网、人脸识别、移动支付等信息技术日趋成熟,为企业创新升级提供技术支撑。例如物美“自由购”、高智能无人便利店等新兴技术应用,越来越多的企业尝试利用大数据技术对用户的消费习惯进行画像,以需求为导向,实现精准营销。
该负责人表示,随着供给侧结构性改革持续推进和全球经济逐步复苏,零售行业发展的宏观经济环境将继续稳中向好。零售企业在新消费需求引领下,积极推进新技术、新模式探索,发展多元化、全渠道经营,进一步降成本、提效率、优服务,将创新转型继续走向深入。