一、本周重点事件回顾与分析
(一)上半年一级能耗空调、冰箱等家电销售上涨
据新华社电日前,商务部新闻发言人在商务部例行新闻发布会上指出,我国上半年最终消费支出对经济增长的贡献率达到63.4%,消费继续发挥对经济增长的基础性作用。
上半年,我国消费市场的主要亮点包括:一是实体零售呈现回暖态势,重点监测专业店、百货店销售额同比分别增长5.6%和1.3%。二是网络销售保持高速增长,网上实物商品零售额2.4万亿元,同比增长28.6%,增速较一季度加快2.8个百分点。三是服务消费继续快速发展。四是绿色共享消费成为市场热点。重点零售企业一级能耗空调、一级能耗冰箱、智能电视销量同比增速分别高于空调、冰箱和电视类整体增速29.9、15.4和20.7个百分点。五是消费价格温和上涨。上半年居民消费价格同比上涨1.4%,涨幅较去年同期收窄0.7个百分点。
(二)彩电苦空调甜家电黑白两道为何冰火两重天?
彩电苦,空调甜,不仅体现在了调研数据上,而且刻在了企业代表的脸上。在近日先后召开的彩电和空调产业大会上,谈到2017冷年空调市场的表现,各空调企业负责人脸上都洋溢着喜色。而另一边,彩电企业代表的音容则显得凝重许多。
奥维云网推总数据显示,2017冷年国内空调市场零售量为4960万台,同比增长9.9%。2017年上半年的中国彩电市场,零售量规模为2181万台,同比下降7.3%,销售额规模740亿元,同比增长4.3%。
虽然彩电市场销售额出现了增长,但是由于面板价格涨幅高于整机,彩电企业利润普遍下滑。2011年,中国彩电业的净利润率还有3%,到2014年只有1.5%,而今年上半年已经跌破了1%。
在奥维云网(AVC)黑电事业部总经理翁振华看来,彩电企业经营压力加大是上游面板价格涨价、互联网红利消退、价格战频发等因素共同结出的“苦果”。
“大量的互联网企业涌入,包括低价竞争,使得近几年电视市场的消费有一些透支。”乐视致新CMO任冠军坦陈,除了经济新常态、房地产调控、面板价格上涨之外,互联网企业的的大量涌入和低价竞争是彩电业销量萎缩、盈利下降的重要原因之一。
2016年彩电行业共进行了18次不同规模的促销,较2015年增加了6次。低价作为促销的利器,成功使消费者接受了“可以以更低的价格买一个更高的格调”的观念,将消费者的价格预期拉低。
“群龙治水”催生价格乱战
据不完全统计,目前市场上的互联网电视品牌不下20家,在数量上已经跟传统品牌总数持平。反观白电产业,除了小米推出过空调、冰箱产品以外,白电企业总体很少受到互联网企业的侵袭。
“彩电和空调虽然同属家用电器,但是以彩电为代表的黑电产品同时具有影音娱乐和信息传播属性,而以冰洗空为代表的白电则属于功能性产品,两者有很大的差别。”家电产业观察人士刘步尘告诉中国家电网记者,互联网业务与彩电产品具有很高的关联性,所以互联网企业很容易切入市场并为消费者接受。而白电产品与互联网企业的关联性偏弱,其中还涉及到重资产运营,而且白电产业有龙头企业牢牢把守,这也是业内不看好小米再次进军空调行业的重要原因。
一直以来,国内彩电市场的品牌竞争格局被戏称为“群龙治水”,海信、创维、TCL、长虹、康佳五大传统品牌几乎齐头并进,与白电产业两三家龙头企业把控局面的态势完全不同。
刘步尘认为,国内彩电几大品牌规模、实力相差不大,谁也获取不了定价主导权,常年的竞争造成彩电业利润率越来越低。尤其是互联网电视品牌的进入,把彩电业的价格战推向了极致。而去年下半年以来,电视面板价格居高不下,又给了彩电整机厂商沉重的一击。
从更深层次来看,中国彩电行业一直缺乏核心技术,在产业链中的话语权较弱。从CRT到LCD再到今天的OLED、QLED、3D、4K等技术,彩电显示技术迅速更新迭代,但核心尖端技术并不掌握在中国企业手中,主要被韩国、日本、台湾企业所掌控。比如说,占据整机成本约65%的面板资源,除了TCL集团创立华星光电实现自给自足以外,其他国内彩电厂家更多的借米下炊,因此不具备产品的定价权和话语权。
白电企业掌握“核心科技”
与黑电行业的“高科技”属性相比,白电行业核心技术的门槛显得要低一些。
以空调为例,自20世纪初诞生以来,电驱动制冷剂循环制冷(热)的基本原理并没有发生变化,现阶段的变革方向主要集中在外观、舒适度、智能、环保、节能等附加功能方面。
正因为白电产品的技术原理变化几乎没有,所以中国企业依靠成本、规模优势形成防御外资品牌的壁垒,通过“贸工技”的道路迅速转型掌握关键技术。一方面,国内主流企业占据市场的主导地位,获得了话语权和定价权,相对容易获取较高的利润;另一方面,白电龙头企业掌控者着产业链资源,比如格力拥有凌达压缩机,美的拥有美芝压缩机和威灵电机,海尔拥有斐雪派克电机等,因此在市场竞争中不会像彩电企业那样被动。
此外,作为功能性的实用型产品,空调可以制冷、加热,冰箱可以冷冻、保鲜,洗衣机替代人类劳动解放双手,至今没有很明显的替代性产品与之竞争。
而彩电产品则不同,作为具有影音娱乐和信息传播性质的家电,彩电被称为家居生活的“第四屏”,与手机、电脑、平板有着直接的竞争、替代关系,这也是彩电行业长期以来面临苦战的重要原因之一。
曾经,摩的师傅以为,自己的竞争对手是其他的摩的师傅和滴滴打车,没想到最后确败给了共享单车。中国传统彩电企业要面临的不仅仅是国际彩电企业和互联网企业的竞争,还有上游供应链的掣肘以及其他三大屏的威胁。彩电苦,因为彩电企业参加的是一场全面战争。
二、本周重点政策跟踪分析
(一)中国家电20年回眸:永不褪去的朝阳行业
20年间,中国家电产业经历了最为充分市场化洗礼:行业集中,龙头崛起,外资衰败,品牌进退,格局初定,渠道变革,电商崛起,移动支付;既有全球经济危机中的惊魂,又有政策扶持中的狂欢,还有电商崛起带来的模式变革,甚至还有借助一带一路的意气风发。在大起大落后有时会陷入表面平淡,其实是在平稳中伴随着螺旋式的上升。回首20年,家电产业始终在不见硝烟的战场中搏杀变革,经历着螺旋式上升,经历着转型升级,经历着华丽转身。
20载变革:中国家电已是立于世界之林
以10年作为一个轮回的话,20年间,中国家电业经历了最为充分的市场化洗牌——企业间的纵横捭阖,品牌间的明枪暗箭,渠道间的此消彼长,成就了一个产业的渐趋成熟。20年前,意气风发,站在同一起跑线上;十年后,各不相同。有的规模超越千亿,有的惨淡黯然退出,有的依然原地踏步。
追忆这20年,见证了中国家电产业高速增长,见证了行业规则的改变,见证了品牌竞争的惨烈,见证了奢侈品转变为生活日用品的演变,也见证了中国经济发展的一个侧影。
规模壮大
1997年至2016年的20年间,不仅是中国家电产业高速增长阶段,也是规模不断扩大的阶段,更是产业发生质的变化的历史阶段。1997年中国家电的产值仅为1265亿元,经过20年度不断发展,到了2016年产值规模已经达到7330亿元,规模增长近4.8倍,复合增长率为9.7%。
从20年产值规模走势曲线可以看出,每过2至3年国内市场规模就上一个台阶。20年市场规模近5倍的增长,堪称是全球市场的奇迹。特别是近几年,随着国家一带一路战略的实施,中国家电企业加快了走出去的步伐,中国家电产品可以说已经遍及国际市场,成为中国在全球的一张亮丽名片。
品牌崛起
从1997年香港回归到现在的20年间,也是中国家电品牌从小到大的20年。2000年之前,国内家电市场,不论是大家电还是小家电,不论是黑电还是白电,几乎都是外资品牌占据主导地位,国内品牌只是占据低端市场的部分份额。堪称市场上,洋品牌吃肉,国产品牌只能喝汤。
但是在20年后,这一现状不仅被打破,而且出现了翻天覆地的乾坤大反转。中国家电品牌不仅在规模上完胜外资品牌,并且在互联网时代的家电智能化上,远远超越外资品牌。国内市场如此,全球市场亦是如此。像海尔收购GE+、斐雪派克、三洋,TCL收购汤姆逊,美的收购东芝白电资产,海信收购夏普墨西哥工厂,等等一系列的海外并购,足以说明中国家电品牌的崛起。
像彩电行业,中国的海信、创维、TCL已经名列全球市场的前列;冰箱行业,海尔、容声、美的、美菱是全球市场的翘楚;空调行业,全球的第一非格力莫属,单一产品就做到了千亿。美的收购意大利中央空调企业Clivet80%股权,布局欧洲;洗衣机同样是海尔、小天鹅远远超越外资品牌。特别是海尔创立的专注高端的卡萨帝,成功登陆欧美市场,把中国品牌托举到全球市场的最高端。
惨烈洗牌
如果用最简单一句话形容20年前的家电行业,那就是四个字:鱼龙混杂。20年前的家电行业,如果从数量上盘点,当时有数千个大大小小的品牌同台竞争,能够在市场具有品牌效应的至少也有数百家。而今天我们再细数一下,活跃的品牌也就百十家左右。
曾记否,1997年前后,对于中国家电产业来说,是一个值得铭记的时间节点。那个时期是国内改革开放重要阶段,各种政策开始放开,家电就是在这一时期的前后,率先从计划放开到市场,结束了双轨制的供给政策。家电也就是借助放开的东风,开始了至今的普及之路。
2000年之前,家电可以说是品牌林立。经过20年的市场淘汰赛,今天的中国家电产业格局已具雏形。不论是家电产业的任何一个细分品类上,外资品牌都很难在占据市场的优势。市场化的惨烈洗牌,大浪淘沙,留下的品牌已经是全球家电细分市场的巨擘。
可以说,1997年以来的20年间,虽无法断定是家电行业倒下品牌最多时间段,但可以肯定地说是知名品牌退出市场集中期。无数曾经有过辉煌表现的品牌沦落,在市场被无情的淘汰,从人们的记忆中逐渐淡去。
千亿阵营
就在国内外家电品牌逐对厮杀的20年间,也成为家电江湖风起云涌、纷争不断,成就强势品牌跳跃式发展的重要阶段。20年间的中国家电品牌格局已是天翻地覆,从当时的格局混沌,到现在的清晰明朗,与时俱进的不仅是品牌格局形成,也是整体行业的不断壮大。
自2004年,海尔集团凭借巨大的品牌影响力、全球布局和内部流程再造,率先在家电领域进入千亿阵营后,美的集团也在2009年超过千亿;格力电器则是在2012年首次超过千元。值得赞叹的是,其他品牌都是综合性家电企业,而格力几乎是单一空调产品过千亿,更是彰显其在市场的竞争力。
受益政策
家电江湖20年,经历过充分的市场化洗礼,也尝过经济低迷时期的苦涩,曾在政策刺激中狂欢,也将在政策结束后归于理性。
2008年,全球金融危机爆发,在出口严重受挫,国内需求信心不足的打击下,高速发展的空调行业面临刹车,一时间产能过剩成难题,库存压力令厂商举步维艰。在此背景下,政府开始出台三大救市政策——“家电下乡”、“节能惠民”与“以旧换新”。
以受惠政策最为明显的空调为例,“家电下乡”于2008年12月开始,2013年1月31日结束,在实施的5年跨度时间内,有1.8亿万台空调受补。“以旧换新”于2009年6月开始,到2012年1月结束,在实施政策的两年半时间内,涉及补贴空调产品7100台。首轮“节能惠民”政策于2009年6月开始,到2011年6月结束共实施两年,涉及补贴空调产品。新一轮“节能惠民”从2012年6月开始,至2013年5月底结束,一年内受补空调达到1627万台,受补金额超过35亿元。
客观地看,任何政策都会有两重性,在刺激消费的同时确实也透支了未来的需求,但是当时的历史背景下,刺激政策功绩还是不可磨灭。
渠道转型
20年家电产业的高速发展,离不开国内家电渠道的变革。其实,家电渠道的变革也就是家电产业变革的缩影,只要了解家电渠道的这20年,一样可以折射看到家电产业的曲折发展之路。
2000年前后,已经经过几轮强势洗牌,家电渠道新格局已现雏形——家电大连锁集中攻守一级市场,区域连锁也是蜂拥而起,个体专业店此时不愁温饱。但随着苏宁、国美在一线城市完成布局,渠道格局已经十分明显。苏宁、国美已经完全控制一级市场,区域连锁只能局限在自己强势的地盘,而专业经销商无奈败退到三四级市场,在家电连锁卖场沉不下去的乡镇市场暂避锋芒。
2012年,家电江湖再生变局,网上购物在积淀多年后开始发力。特别是阿里在线上造节成功,把原本属于光棍节的“双11”硬生生打造成全民购物节,家电也是受益者之一。随后,专业电商京东崛起,还是把家电作为主打品种,形成了专业电商渠道。
如今,中国的家电渠道格局已经形成,线下实体店渠道与线上电商渠道为主导,相互竞争又相互补充的家电流通网络体系。甚至电商已经开通全球购,把中国家电通过网上销售,推销到全球市场。
不仅仅是家电产业自身在20年中蜕变,包括上下游产业链也发生了翻天覆地的变革。20年前,家电厂家少有自己产业链体系。而如今,彩电企业有自己的面板显示配套,空调、冰箱企业有自己生产压缩机,洗衣机拥有电机生产。产业链的配套成熟,使中国已经成为全球的家电制造基地。
20年前,国内企业是靠引进技术来发展,而如今在家电智能化的浪潮下,各类家电产品开始触网入云,攀上互联网、大数据的高枝。下一个10年、20年将会怎样,我们不敢预测,也无法预测,。因为,在互联网时代,变革是你无法想象的。
可以肯定的是,新的变革一定是建立在新技术、新材料、新工艺基础之上的革命性跨越。我们期待未来的20年!
三、本周聚焦
(一)海尔热水器零售量、零售额占比均近3成行业第一
本周中怡康发布了电热水器产业最新一期销售数据。数据显示:海尔电热水器市场零售量占比25.64%,零售额达到26.03%,占到近3成市场,跃居销量、销额行业第一。
用户需求加速产品定制迭代
自90年代以后,热水器几乎成为中国家庭必备的家电产品。以往人们在选购热水器时,更注重安全性,而随着生活水平的提升,用户对热水器的选择慢慢转向品质型消费,这种转变带动了整个产业结构的升级。比如在健康领域,有相关数据显示,2016年“健康”类热水器零售额比重已经接近40%,在这种态势下,海尔热水器围绕用户需求,推出差异化创新产品抑垢净水洗热水器,满足了用户的健康诉求。
据了解,普通电热水器经过常年使用反复加热,内胆会产生大量污垢和水垢,使得洗澡水的干净程度大打折扣。海尔抑垢净水洗热水器通过净水洗技术,实现三重净化水质,有效清除热水器内污垢与细菌。此外,首创抑垢技术通过在进水口增加天然抑垢因子,阻碍钙离子和镁离子的结合,有效遏制内胆水垢的滋生。
社群交互探索行业新业态
在体验消费时代,讲求的是用户与产品的直接“对话”。以抑垢净水洗热水器的研发为例,2015年家住河南郑州的用户向海尔热水器的交互平台反映“自家买的某进口品牌的热水器里流出了臭水”,并将水样寄给了海尔热水器的研发团队,在搜集了网上近30万用户的脏水洗澡痛点之后,海尔热水器与国外一流资源联合研发出了行业首台能净化水质的净水洗热水器,得到了用户和行业的良好反馈。
一年后,海尔热水器再次针对母婴群体皮肤敏感、抵抗力差的贴点,对产品进行了迭代升级,在今年推出了抑垢净水洗热水器,产品上市后,为了让用户进一步了解洗澡水的真相,用“1杯水垢”的故事进行用户交互,使用户更为深入地了解到热水器中所存在的水垢问题以及所带来的安全隐患,也打开了热水器行业发展的新风口。
海尔热水器作为全球安全用水专家,始终坚持以用户需求为中心进行产品创新研发,深挖用户“痛点”,全方位保证用户的洗浴用水安全,引领行业发展,促进了产业升级。
新闻背景资料:
海尔不仅是全球白电第一品牌,也是全球热水器第一品牌。据全球权威机构佰世越2016年市场统计数据显示,海尔电热水器已连续4年全球销量第一。海尔在全球有10大研发中心,并整合了霍尼韦尔、德国巴斯夫、麻省理工学院、中国科学院、中国空间技术研究院、清华大学等全球一流研发资源,进行产品创新研发。2016年海尔并购了美国第二大家电品牌GE通用电气的家电业务,“全球安全用水专家”的热水器品牌地位进一步夯实。海尔专利防电墙技术在2007年先后写入热水器国家强制安全标准以及国际IEC标准。据《产业在线》数据显示,在中国每10台畅销电热水器,就有7台搭载海尔专利防电墙技术。15年来8100万用户0用电安全事故。买热水器,就买下一代海尔智能安全热水器。
(二)苏宁线上增长加快仍面临三大融合难题
7月,40℃的高温让南京城充满了“燃”的气息。正是炙热的炎夏,成为了苏宁空调事业起家的土壤。而每每到了这个季节,苏宁云商董事长张近东总会触景生情,想起当年长达2000米的提货长龙和空调大战的光景。
但眼下的状况或许容不得张近东回忆峥嵘岁月,零售大战年年换新装,电商节的明争暗斗还在持续。7月26日,电商平台苏宁易购定义的“818发烧购物节”拉开序幕。就在前一天,京东和沃尔玛首次推出“88购物节”,闯入8月,剑指苏宁。
尽管8月18日与8月8日,相差10天,但今年两者强调的共同特色在于线上线下全渠道布局、以及库存商品数据共享,在供应链上做了更多融合。
可以看出,不论是“新零售”、还是“智慧零售”,线上与线下的结合始终是关键。谈及零售界的变化,还在倒美国时差的张近东显得神采奕奕:“2013年我就说过要线上线下融合,我的观点一直如此。我们企业经营的本质不会变,就是零售。苏宁从专业零售到连锁零售,再到现在由互联网技术带来的第三次零售革命,其核心还是物流、供应链能力、金融服务和数据。”
零售竞合
外界对于苏宁的标签多为“传统”、“保守”,而此次专访中,张近东提及最多的是“开放”、“包容”。他告诉21世纪经济报道记者:“苏宁并不是传统企业,也不是保守企业。大家觉得苏宁严格管理、穿西装,其实我们越来越开放包容。我们不会被互联网绑架,核心价值观绝对不会变,没有这些管理基础,企业怎么发展?”
据悉,在创新技术方面,苏宁早在2013年就建立了硅谷研究院。在IT人才方面,苏宁今年要增加4000人,并将扩充到10000人。
一开始,苏宁聚焦的便是零售服务,这一理念也贯穿着公司的多次转型。苏宁的第三次转型变革发生在互联网驱动下,“互联网零售”是苏宁更名苏宁云商后给自己的定位。
在此基础上,苏宁提出了智慧零售的理念,苏宁易购总裁侯恩龙告诉记者,智慧零售带来三大变化:场景化、个性化、智能化。从线上和线下的布局来看,过去,苏宁只有单一的实体电器店,现在在线上有移动端、PC端、电视端,线下有苏宁易购生活广场、苏宁易购云店、苏宁小店、苏宁红孩子、苏宁易购直营店等,品类涉及3C、母婴、日用品等各个类别。
自2009年转型以来,苏宁一直在补足线上短板,更新线下业态。张近东告诉记者:“去年苏宁转型已经成型,今年进入快速发展阶段。苏宁预计今年整年线上业绩增速在80%左右,从上半年的数据来看,线下业绩回到了历史最好水平。转型需要时间,明年苏宁会迎来真正的转折。”
如今,在苏宁自下而上变革的同时,阿里、京东自上而下发展版图。纯电商和线下零售的边界正在相互扩张,巨头们的业务边缘亦不断碰触。
对于零售现状,在苏宁看来,竞争不是你死我活,是竞合关系。中国拥有14亿人口,零售市场的潜力巨大。而苏宁瞄准的目标是成为一家百年企业。
融合难题
对于线上线下的融合,张近东坦言,主要的困难表现在三方面。其一是观念问题,线上线下团队合作需要改变原先的一些服务观念;其二是合作伙伴、供应商的问题,目前网上和门店的价格还是不统一,也对融合造成阻碍,这也是一个长期问题;其三是技术问题,需要打通组织流程,进而用数据来支撑业务。
他举例道,仅仅是退换货这一个项目,财务就讨论了两三年,反复计算成本,0.5个点的成本折算成现金就意味着10个亿。
“线上线下融合需要时间积累,是矛盾纠结的,苏宁转型不是一夜之间就可以完成,如果小体量的公司早就垮掉了,”张近东总结道,“有时剩者为王,现在的局面对苏宁有利,大家都开始,往线下走,苏宁O2O的能力会慢慢体现。”
从今年一季度的财报来看,苏宁线上渠道的发展正在加快。报告期内,苏宁线上业务实现自营商品销售规模为173.44亿元(含税),同比增长61.99%,根据一季度总营收373.77亿元进行计算,线上业务占营收的比例为46.4%,已经接近一半。
但是,苏宁线上的品类依旧不够明确,业务火力有些分散,导致特色不够突出。比如京东的拳头优势就是两个:3C家电类标准化产品,以及物流,京东给予外界的信息使得它的用户定位准确。但是,苏宁易购的真正的对手并不是京东,而是苏宁线下门店,是线下思维和互联网思维的冲突,如何在矛盾中造出一个新苏宁,是公司面临的考验。