一、本周重点事件回顾与分析
（一）玩转餐饮“精细化运营时代”，餐饮人必须懂得这些加减乘除法则！
2017年，中国餐饮进入机遇与发展并存阶段，由原来的“盲目发展时代”逐步进入“精细化运营时代”。
目前餐饮业正处于一个供大于求的经济竞争时代，餐企脱颖而出的关键在于把握客户需求和正确的运营方式。
成立于2015年7月的Kao铺，是如今互联网外卖品牌当中的佼佼者。在2016年7月，Kao铺成功获得2000万元的A轮融资，并在不到两年时间开店125家，覆盖超100万用户。而在不久之前，Kao铺还顺利在英国、德国、西班牙三国开店，将Kao铺的酱汁技术输出欧洲，成为国内首家进军欧洲市场的互联网外卖品牌。
1）纠正传统观念做餐饮界新减法
为了让餐企得到迅速发展，餐饮人不仅要学会做营业收入的加法，还要学会做节省成本的减法，那么如何节省餐企成本的输出呢？首先我们需要纠正以下几个传统观念。
1.厨师是餐厅的主角？
传统餐厅认为厨师就是餐厅发展的核心竞争力，从而过度依赖厨师技术，然而餐企一般都会会存在“铁打的餐厅流水的兵”，往往厨师的状态与流动性会比较大。那么如何解决这一弊端呢？
“互联网+餐饮”的时代趋势下，其实我们完全可以做到无厨师餐厅，比方说Kao铺采用就是数字化标准流程出餐，根据已定的菜品进行生产、加热、出餐等标准化流程，从生的进到机器里，出来就是熟的，只进行简单的装配，运用标准的SOP（标准作业程序），对照机器做就可以了，摆脱对厨师的依赖。还省去了一部分人工成本。
2.有收银收入才有保障？
为保障餐厅收银不出错，很多餐厅会高薪聘请高素质专业能力较强的收银，且基本上每家连锁餐厅都需配备，但这样以来不仅增加的人工成本，也无可避免的会出现漏单、少收等错误，还会因为排队买单影响客户体验度。
无收银的Kao铺是怎么做的呢？这家餐厅只接受微信点餐。他们所有数据都在线上，餐饮再也不是一个看不到你消费痕迹的东西。并可以通过大数据分析知道客户一个月来几次，爱吃什么口味，这些都已经被统计，并更好的服务于客户。
3.开餐厅一定要有好地段？
很多餐饮人认为，地段决定人流和生意的兴衰，所以在力所能及的条件下他们都选择最好地段，受万众瞩目，来吸引食客的关注。然而高额的房租无疑给是一笔巨大的投资，无疑阻碍着餐企的发展。
而有Kao铺这家餐厅却低调奢华的选择了衡门深巷的偏僻地段，在移动互联网时代趋势下，仅靠微信公众号的推广和运营，进入公众号点餐，就可以让每日新增用户达到4~5万。由此看来，开餐厅与地段的优劣并无关系，真正需要的是正确的推广方式。
2）餐饮人的必须掌握的增收新加法
随着外卖市场的逐步完善，外卖订单量也是与日俱增。外卖平台作为餐厅的重要营销渠道，如果仅拥有一个展示餐品的作用是远不够满足餐厅的需求，外卖平台还应该为餐厅提供更多的服务。
那么餐饮人如何做增收加法呢？首先我们应该从菜品入手，Kao铺的产品战略为“非常6+1”，“6”为销量比较稳定的成品，比如烤肉饭。“1”则为随季度变化主打爆品，然后再让爆品慢慢沉淀为稳定的成品。去年秋冬主打爆品为排骨饭，今年春天主打酸菜鱼，即将到来的夏天爆品为小龙虾。据了解，前几天Kao铺的小龙虾也刚刚上线了，为何这家餐厅会选择这样的增收方式呢？
1.据调查爆品的生命周期就是只有5年左右。比如2000年火的是水煮鱼，2004年是麻辣香锅，2008年是巫山烤全鱼，2013年是小龙虾。kao铺通过不断迭代爆品的方法顺应不同时代。人们口味的变化，从第一阶段的烤肉饭到第二阶段的香草牛肉，不停地转换用户心智，通过品类升级进行品牌升级。
2.不同季节，不同菜品的适用度和成本也不一样。比如夏季西红柿、尖椒、青椒青菜类为应季蔬菜，而排骨、藕、土豆是冬季比较耐用的菜品。
3）做餐饮裂变式乘法
做餐饮一定要成就自己的品牌，从而达到裂变式增收。为了吸引更多的客户，传播品牌影响力，就需要有自己的传播IP，达到迅速传播效果，以餐饮强刚需为流量入口的，用别人的话解析，就是得流量者得天下。同时还需要让流量能够直接变现，具体应该如何操作呢？Kao铺采用了以下合作方式和推广方法：
1.与异业合作吸引受众群体
与异业合作可以吸引客户的来访，Kao铺会给订单达到一定份额的顾客赠送彩票，比如说订餐满多少元就免费赠送顾客一个中500万的机会，也就是一注彩票，这个彩票顾客要到固定的售彩网点去兑换。买彩票是一部分顾客的业余爱好，也许他们会在这个网点继续购买彩票。因此除第一注彩票的2元钱是Kao铺出资外，其他发生的金额Kao铺可得到来自售彩点的返点。这样一来，Kao铺一个月能拿到十几万的推广费用。
2.2017餐饮行业新玩法，得年轻吃或者的天下
外卖的主要受众群体为学生和白领，所以说得年轻吃货者的天下，因此吸引年轻群体关注很关键，最重要的是提高用户群体的体验度，比方说Kao铺就做了很多提升消费者体验感的事情，比如团餐返现、吃货卡、吴亦凡女友专座、颜值买单、Kao串儿、球迷餐厅、kao铺节等等。在不断的运营中，摸索专属于自己的品牌打法：健康美味、实惠、好玩、时尚、便捷、升级。
4）餐饮发展需把握的两大除法
对于餐饮人来说，食材是餐企的发展关键，然而通过市场精心挑选的食材却依然得不到食客的信任，让餐企的发展寸步难行，那么如何破解餐饮食材壁垒呢？需要把握餐饮界的两大除法。
1.除去客户对食品安全顾虑
食品安全问题一直是国内餐饮市场一个不可忽略的痛点。信任是发展的基石，为消除消费者对于食品安全的顾虑。需要从源头上控制食材健康安全，也就是食材供应链的问题。
事实上，21世纪的竞争不再是餐企和餐企之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，目前，国内餐饮供应链主要包括产地源头直供模式、批发市场自采模式、第三方专业服务模式等三种服务模式，但不论采取哪种服务模式，业界专家指出，餐饮原材料生产体系对供应服务的要求很高，餐饮企业都需要从源头确保食材的标准化供应，从而实现菜品的“原汁原味”呈现。
Kao铺采用自建F2C生态工厂，直接取用原生态养殖生产的健康食材，标准化生产食材，百分百纯正健康餐品，为食品安全守护第一道防线，消除食客对食品安全的顾虑。
2.除去食材运营商成本
在餐企成功开启以后，期中除房租以外最多的支出就属食材的成本了，多数餐饮人都会抱怨食材太贵，其实就是因为中间商赚取差价的缘故，还存在供货滞后、配送误差等问题。
那么如何解决这一难题呢？需从源头上解决，Kao铺采用自建F2C生态工厂，从研发、生产、采购、调配一站式解决食材问题，拥有完整的市场食材供应链，自主研发，直接生产，直接配送，省去了中间商的运营成本，还增强了菜品的创新能力和食品安全保障，实现了菜品的快速迭代和标准化扩张，较大程度上提高了餐厅的竞争力和利润水平，为推动餐企发展提供新动能！
零售餐饮化，餐饮零售化，越来越多的食品行业巨头企业开始了向餐饮业务的投资和拓展…
说起雀巢，你可能首先会更多的想到糖果、咖啡，但在最近的一段时间内，这家食品行业巨头为了获得更多具有健康意识的消费者的关注，也开始了一些新的尝试，如今该公司想要进军餐饮行业以促进其销售。
6月底，Foodaily曾报道过，雀巢宣布进军预制餐饮业务，领投了7700万美元于一家电子商务餐饮公司Freshly，这家初创公司主要通过网络订购销售新鲜的预制食物，顾客只需在网上下单，然后健康美味的加热即食套餐就会配送到家门口，简单操作即可享受。雀巢的这一投资在一定程度上也表明了网购餐饮食品趋势的崛起。
除此之外，越来越多的传统食品行业品牌商和零售商都看到了DTC（Direct to consumer，直接面向消费者）商业模式的前景。
上个月，联合利华投资了总部位于旧金山的食品初创公司SunBasket，这是一家提供健康餐配送服务的公司，简单美味的配方，新鲜有机的食材，都可以在下单后定期配送上门。金汤宝最近也入股了食品初创公司Chef'd，他们与纽约时报和Vice等媒体公司合作提供餐包服务。除此之外，在去年金宝汤也投资一家个性化、定制化营养配餐服务的公司Habit。
当然，绝大多数的食品采购还是在实体店中进行的，消费者想要亲自触摸、挑选、品尝到食物，包括水果、肉类和蔬菜等产品。Forrester公司的分析师Brendan Witcher在之前的一次采访中提到，“食品零售店是一种独特的存在，买食品不像买灯、买衬衫或买手机。” A.T. Kearney的研究显示，只有不到10%的消费者选择在网上购买不易腐烂的食品，只有2%的消费者会在网上购买新鲜食品。即便如此，像雀巢这样的食品巨头公司还是在全球看到了这一领域的巨大潜力，因为至关重要的是，年轻消费者对健康饮食越来越关注。尼尔森最近的数据显示，超过四分之一（29%）的千禧一代（18-34岁）愿意为健康食品支付更高的费用，而大约三分之一（33%）的人认为健康食品对他们非常重要。相比之下，婴儿潮一代（55岁以上）只有23%的消费者愿意支付高价，而X世代（35-54岁）有26%的消费者愿意支付高价。
目前，雀巢集团已经找到了一个物流合作伙伴，能够帮助其快速拓展新市场。最近该公司宣布，2016年全球销量增长为历史新低，公司也正在考虑出售其糖果业务，如经典产品Butterfingers和Raisinettes。
与此同时，雀巢公司计划在2018年帮助Freshly公司在东海岸新增一个厨房和配送中心，这将有助于Freshly削减其采购和分销成本，这些往往也是初创公司面临的最大挑战。
总之，如果大公司不是仅仅吞并小公司或者将小公司挤出行业的话，投资合作对两家公司来说都是双赢。
二、本周重点政策跟踪分析
（一）我国餐饮行业存诸多痛点 供应链整合成竞争关键
近日，由国内中式快餐巨头真功夫搭建，面向全行业的供应链平台“功夫鲜食汇”正式开放，真功夫成为国内继海底捞之后的又一家面向全行业开放供应链的餐饮品牌。餐饮行业纷纷开始向上游发力，整合供应链成近几年餐饮行业的大势所趋。
当下，我国餐饮行业存在诸多痛点，从产业链上分析，目前，国内餐饮市场处于上游的多是农民，处于产业链中游的多为小企业加工商和流通商，而最终消费者的消费场所多在小餐馆。规模小，不成标准是整个产业链普遍存在的问题，而这些也最终导致了我国餐饮行业食品安全得不到保障、各个环节效率得不到提高的现状。
透过这种现象寻找本质，我们就会发现产业化分工协作不完善是产生上述问题的根源，而在人工成本持续提高、餐饮业利润走低的现状下，构建完整的供应链领域为解决行业痛点创造了可能性，因此，供应链成行业内企业普遍关注的问题，也是当下行业竞争的关键。
目前，供应链模式分为两种，一种是在上游成长起来的供应链服务商，如Sysco，一种是从餐饮品牌衍生出的供应链公司，真功夫、海底捞都属于后一种。两种供应链模式各有优劣，对于上游成长起来的供应链服务商来说，优势在于有丰富的工业化经验，对于效率的控制更好，但是在产品端经验较少，对消费者需求的把控能力不够。而对于具有餐饮品牌的供应链公司来说，对消费者需求更为了解，但是在生产管理环节上缺乏经验。
在供应链模式下，上游的建设往往属于重资产部分，因此，要实现供应链的整合，首先必须实现规模化生产，另外一方面，还需要为规模化生产出来的产品找到出口，这就需要在充分评估门店对产品的消化能力，否则将会被上游的大规模生产压垮，面对这一问题，企业应不断提高管理能力，如可以利用ERP系统自动化处理预估订货量。
前瞻产业研究院分析，入局企业还需要努力做到以下两点：首先要不断完善信息系统平台的建设，信息系统平台的建设对提高运营水平、降低成本有重要意义，因此，入局企业应不断提高对IT系统的开发、使用能力，推动APP的应用。其次，入局企业应不断整合上下游资源，通过兼并、收购上下游企业等手段，不断完善物流网络，最终达到提升效率的目的。
三、本周聚焦
（一）购物中心是“吃”出来的？餐饮成西安购物中心宠儿
在零售业下滑的大环境下，几乎所有的购物中心都把餐饮作为了招商的救命稻草，“业态不够餐饮凑”成了招商人员的口头禅。无论是老牌的开元商场、银泰城，还是万达商场、熙地港、益田购物中心，我们印象最深的往往不是服装、鞋帽，而是那些层出不穷的餐饮品牌。
“购物中心是吃出来的”，这句话在西安许多购物中心得到了印证。从地下一层开始到顶层，几乎每层都有餐饮的存在，特别是顶层那些最难招商的位置，会设有专门的餐饮楼层，冠以“美食广场”的称号。
“美味效应”带动周边餐饮成购物中心宠儿
在西安益田购物中心，聚集了超过60家餐饮店。记者逛了一圈后发现，7层的购物中心最上面两层都是餐饮店，而诸如肯德基、雪冰等店铺，则是分散在其他楼层，它们的邻居不是同行，而是服装店、鞋店、家居店等各种业态。
记者随机采访了一家饮品店负责人，“熹枼茶”的负责人表示：“餐饮业火爆与人们的生活方式有关，随着生活节奏的加快，大家更希望有轻快、舒适的休闲方式，而高体验度的餐饮品牌可以满足这样的消费需求。我个人也看好餐饮业在购物中心的发展，未来还会选择在西安各个购物中心陆续再开店，目前正与一些项目方洽谈拓店事宜。”
餐饮是购物中心的人气收割机，尤其在淡季，更是客流的稳定剂。除了一些老品牌的餐饮店，“网红店”也成了购物中心餐饮的关键词。市民丁女士告诉记者，“我家离熙地港不远，现在来这里，第一意愿已经不是买东西了，而是吃东西，像‘openoven’面包店我也是从网上知道的，现在虽不及刚开业时夸张，但每次购买也得排队，一般到下午，几款人气高的面包就买不到了。”
业内人士：多种业态合理布局才是长久之计
大约从2012年开始，西安不少商场开始转型，通过餐饮增加客人在购物中心的停留时间，已经成为实体商业争取消费者的共识。对餐饮商家而言，也都削尖脑袋入驻商场，一窝蜂地进入，后果就是重复。在购物达人宋女士眼中，购物中心几乎一半以上的配置都是重复的。你去哪家商场，看到的、吃到的都是一样。
程女士在大明宫万达经营着一家中餐店，她告诉记者，“目前来说餐饮业在购物中心是聚集人气的宠儿。但是，餐饮业不会是购物中心的救命稻草，若是纯粹强调餐饮的重要性，缺乏各业态间的平衡占比，首先顾客的体验感会大打折扣，同时，受到电商冲击的不仅是零售业，随着消费习惯的改变，一些在线下单外卖、打包新型时尚餐饮的兴起，也将使餐饮业受到冲击。”
西安大明宫万达招商部的工作人员告诉记者，目前餐饮在购物中心对人流的带动作用积极，但并不是决定性的，因为购物中心的生态圈需要不同的业态组合来实现，餐饮在购物中心就是个“托儿”，盲目跟风引入大量餐饮品牌，只会加剧同质化竞争。购物中心只利用餐饮就想运营好，是远远不够，还要提供一些休闲、娱乐又亲情化的业态和主题特色，才是长久之计。
（二）餐饮巨头纷纷推出外卖专营店，外卖战役才刚打响
外卖市场这几年发展，出现怎样的核心变化？
1）、市场规模以光速增长
这点不用赘述，外卖市场每年都以超过30%的增长率，如同野兽般地扩张市场规模。不仅是国内，即便对于餐饮发展相对成熟、消费习惯已经成型的欧美发达国家市场来说，外卖也在近几年飞速蹿升。
同时，整体行业集中度也逐渐排位明晰，头部的外卖平台和头部的餐饮品牌开始占据更主流的位置，攫取更大的市场份额。
2）、外卖定位从低端走向高中低全方位发展
一开始，以饿了么为首的外卖起源于校园，主打学生用户群体，产品诉求也是以方便和便宜为主，大部分客单价落在5-15元区间段，上至盖浇饭，下至煎饼，这些低端定位的消费者和产品是初始时期外卖的主旋律。
近几年，外卖逐渐摆脱低端的形象，全面向中高端挺进。所谓中高端，既体现在提供的产品服务上（例如平台和更多中稿件端大型餐饮品牌合作），也体现在受众消费群层面，更多白领用户进入市场，现在外卖市场超过50%的订单客单价超过25元（不含配送费）。
3）、外卖在餐饮行业的整体位置提升
在以前，外卖对于餐厅来说只是一个可做可不做的“鸡肋”。做外卖，还要多费人力物力，很麻烦，好像也挣不了多少钱；不做外卖，单靠堂食，也还能凑合着账面上打平。
但现在，几乎每一个餐饮品牌，无论高中低定位，无论正餐、休闲餐、快餐业态，餐企老板都在仔细研究如何切入外卖市场。
在国内不用说了，大量的餐饮品牌上线第三方平台，或者发力自营外卖业务；在国外，各大品牌CEO也纷纷宣布今年的战略重点一定是发力外卖，这么说的包括麦当劳、Panera Bread、Chipotle等等，个个都是行业领军人物。
那么，那些把外卖业务定义为企业的战略重心的餐饮企业，都做出了哪些模式上的调整？
第一条路径：快餐品牌→发力外卖增量业务
快餐业态的餐饮品牌在先天模式上更加贴近外卖的运营方式：标准化单品、出餐速度快、20-30元的客单价、更多的门店布点。
对于快餐品牌来说，他们的调整主要在于如何依托于现有的产品体系和运营模式，把外卖的增量市场做好。调整的思路往往也都是最大程度维持现有的模式，对于调整部分寻找第三方合作伙伴。
例如配送找第三方团队、客流来源于第三方平台、内部系统找第三方服务商来做。少有的一些规模大的快餐品牌会自行开发一整套运营体系，但的确在企业规模不够大的时候，难以承担整体体系迁移的成本。所以尽量复用现有资源，做一些增量市场是大部分的选择。
第二条路径：休闲简餐品牌→新立快餐定位第二品牌
很多休闲简餐业态，甚至正餐业态定位的餐饮品牌，也逐渐意识到自己的市场份额正在被快餐迅速侵蚀，新一代年轻消费者对于“既快又好”的品牌愈发青睐。
而且，休闲简餐强调部分的现场服务和门店营造的场景感觉，贸然直接切入“赤膊上阵”的外卖市场也显得“伤人一拳，自毁七分”——不仅无法给到对手强力打击，还有可能失去了自己本身丰富的品牌内涵。
于是很多休闲餐饮/正餐品牌开始曲线救国，先设立快餐定位的副牌，下沉一个层面，再进入外卖市场的近身肉搏战。
第三条路径：各个业态→直接开设外卖专营店
这个模式也是我们最近观察到餐饮行业一个新起的趋势，与前两种的差别在于：
--相比快餐基于现有结构做外卖增量的保守疗法更为转变彻底；
--相比于休闲简餐用第二品牌曲线救国的迂回战术更加直接。
直接建立新一代专门针对外卖的门店形态。
星巴克已经在美国一些城市试验外卖专营店模式。门店取消座位设置，全部都是外送或者外带。门店不设现场菜单，只能给通过星巴克APP手机下单的顾客制作咖啡和其他饮品。
当然，饮品作为一个更接近外卖/外带消费场景的品类，在以前已经发展出许多类似街边奶茶铺般的门店形态。但星巴克作为国际的巨头，一直以来强调人性化服务，此次专门推出外卖专营店的门店形态，足见改革发力外卖市场的决心。
美国另一家老牌休闲简餐连锁品牌Buffalo Wild Wings（下文称“野牛鸡翅”）也在今年6月开辟出外卖专营的门店模式，称为B-Dub Wings Express（下文称“鸡翅便利店”）。
野牛鸡翅完全改变了之前的门店形态，新推出的鸡翅便利店：
--门店面积从之前的500-1000平方米变成了200平方米的小门店；
--位置数限定在35个以内；
--桌台服务变为柜台点单服务，后厨改为流水线操作；
--供应的菜品也删减到只保留几个经典产品，包括无骨鸡翅、鸡块、炸鸡三明治、奶酪汉堡、软饮和啤酒；
--可来门店自提，或通过第三方外卖平台DoorDash进行订购。
对于独立的外卖专营店这个模式，究竟什么样的餐饮企业适合这么做？
1）、有充分的市场需求，才能支撑独立的外卖专营店
说的具体一点，就是所对应的产品品类，已经具备成型的消费场景。
再说的通俗一点，消费者已经具有在餐厅以外地方，可能是家里，可能是路上，可能是其他地方，消费你们企业产品的习惯了。
例如前面提到的野牛鸡翅，之前主打的消费场景就是亲朋好友在家看体育赛事，需要喝啤酒吃烤鸡，这是野牛鸡翅这个产品或者品牌定位已经发展培育的消费习惯，并且这个消费习惯形成的市场足够大（国外体育赛事氛围更加浓烈）。
再比如星巴克，为什么敢专门推出外卖专营店，因为星巴克的消费者已经普遍形成了在写字楼加班、在办公室开会的外部消费场景，所以推出迎合这一块需求的专营门店只是民心所向。
所以相反的，如果你的品牌和你的产品，还不具备场外消费的习惯和应用场景，不建议贸然采用独立出来外卖专营店的方法。
2）、有利可图，成本结构可以平衡
对于外卖的一个误区是觉得这是一个一本万利的生意，不需要高昂的房租成本，不需要管理繁杂的前厅人员等等，但往往忽略外卖有高昂的配送成本；线上流量红利期已过，营销成本也日益陡增；外卖毕竟有消费客单价的天花板，没法儿做到休闲简餐人均100+的水平。
所以你的产品能不能在外卖层面体现价值感，卖出相应客单价？客单价上不去，能不能稳住消费频次和回头客，用销量托底？收入能不能涵盖住营销费用、配送费用，最后还有没有剩下利润？这些都需要提前计算清楚，诚然出手要快，但还是要先通盘考虑清楚。
最后，如果餐饮企业想要使用这种策略，推出外卖专营店门店形态，需要作出怎样的调整？
这里有几个小建议，可以从这五方面来做出调整。
1）、调整菜单产品，推出适合外卖场景并能体现品牌特色的产品组合
外卖的消费场景和堂食毕竟不一样，如果真的打算好好发展外卖专营店模式，必须推出适合外卖的菜单。删减掉堂食冗长的菜品系列，选出最有品牌特色的，甚至专门开发一些适合外带的便携菜品。
2）、调整运营模式，提升出餐速度
外卖场景里，最讲究的就是一个“快”字，消费者点外卖通常愿意等待时间在30-45分钟，去掉路上的时间，其实给到门店从接单到出餐，只有10分钟时间，还必须要考虑到午餐高峰期间订单大量涌入的情况下，如何保证出餐速度。
3）、调整团队架构，外卖专营的团队必须要独立出来
独立出来只是个形式，真正的改变还是需要操盘团队彻底放弃以前的旧有思维和操作，重新针对外卖的消费群，设计一系列整体的流程和产品体系。
以外卖包装这个小方面举例来说，无论从携带的便捷性、对于食物的保护程度、整体造价成本、外观的吸引眼球程度，都是需要重新思考的，并不是直接复用现有的包装盒。
4）、调整品牌策略
关于是否需要推出第二个副牌，或者还是沿用之前品牌以获得市场知名度，在这一块的确没有很成型的做法，但仍旧需要提醒餐饮团队时刻洞察消费者对于这个外卖品牌的认知。避免出现xxx品牌很高端，我吃不起，或者说xxx品牌现在怎么这么low，都开始做外卖了这样的消费者感知。
5）、建立健全的基础设施
如果把餐饮行业分成两个极端，一个是偏向艺术气质（例如米其林餐厅），一种是偏向工业气质（门店复热便当），那外卖在中间还是更偏向于后者工业风。
对于高频次大量订单的集中处理就考验着门店整体的基础设施，从后厨设备到接单出单的信息系统，都相比于艺术气质的单店，提出更高的要求。
