· 本周重点事件回顾与分析
（一）快递末端的变革：布局社区O2O门店是金矿还是陷阱？
去年我国主流快递企业集体上市，成为快递行业的上市年。但是快递企业上市以后并未对行业带来明显改观，相反今年以来不断暴露出的基层网点罢工、倒闭事件，却更加凸显了快递行业末端存在的问题和痛点。
快递是门到门的服务，所以对人工的依赖大、要求高。尤其在社区中派件，较高的人口密度和多种多样的配送情况一起，构成了一个复杂的配送环境，成为快递“最后一公里”，尤其是“社区500米”的配送难题。
挨个楼层穿梭、挨个客户电话通知、客户不在家就意味着白跑一趟，第二天还需要再跑一趟。这便是整个递送环节中效率最低、却又不得不做的部分。对于快递员来说，这是非常痛苦的体验，对于整个快递物流行业来说，也意味着资源的浪费和效率的低下。
痛点越明显，机遇就越大，快递行业未来最大的创新和变革将来自末端。如何解决“最后一公里”的难题，不仅是各家快递企业，也应该是众多有志于在快递物流行业掘金的创业者们值得思考的问题。截止目前，市场中对末端派送以智能快递柜、社区门店、快递超市三种解决方案为主。
三种解决方案中，社区O2O门店的价值远远不局限于收发快递，其本身就具备巨大的市场潜力。社区门店一直被认为是抗衡电商的最后一个阵营，这也是为什么当年顺丰嘿客一经面世，就被外界看好的原因。社区经济最大的优势就是极方便、快捷，极具体验感，更重要的是其不可替代性，每家社区门店都承担了多个家庭相对应的功能性需求。在各种生活场景中，社交场景诞生了微信，餐饮消费场景诞生了饿了么，出行领域催生了滴滴，那么社区消费场景是否会诞生新的独角兽?
对于快递企业来说，社区派送不便利是“最后一公里”服务体验差的一大症结，而社区门店则是连接用户最便捷的终端渠道，因此为了掌控终端，连接用户，各家快递企业也纷纷试图布局社区门店，例如顺丰优选、圆通妈妈店、韵达太阳便利店、申通巨贤百味以及百世邻里等等，但遗憾的是快递企业布局的这些社区门店均收效甚微。
顺丰布局社区O2O还要走多少弯路?
顺丰作为国内快递业的老大，在2012年其线上购物平台——顺丰优选正式上线，2014年线下实体店“嘿客”上线，有人说，王卫是想利用强大的顺丰快递网络、线上交易平台、线下实体三者结合，打造一个与马云抗衡的新商业局面。不过经历了两年的发展，在顺丰上市的财报数据中，顺丰“已剥离业务商业板块”，自2013年至2015年亏损分别是1.26亿元、6.14亿元、8.66亿元，相加亏损16.06亿元，结局并不像想象中那般美好。
2014年上线并被寄予厚望的嘿客，在2015年更名为顺丰家，于2016年9月再次更名为顺丰优选。这个更名的过程，用媒体的话来说，堪称商业界一部曲折的“血泪史”。
顺丰嘿客的初衷是为解决社区物流终端最后一公里而出现的，同时为分摊租金成本，店内展示商品，引导顾客到线上下单消费。但这一模式被人诟病，商品种类少、购物体验差，更为重要的是用户并没有上门使用寄递服务的需求，最终导致既卖不好产品，也送不好快递。
顺丰嘿客更名为顺丰优选之后，其定位以生鲜商品为主：全球美食，全程冷链，顺丰直达。这样的定位确实清晰不少，但是这种偏高端的市场定位使得门店只能布局在高端小区，门面租金就便宜不了，而且高档社区并不以人流量见长，如果实体店的生存没有线上或其它的引流来支撑，单纯地依靠实体店面的人流来支撑将会十分艰难。目前开在高档小区的顺丰优选，店铺人流非常不理想，而且这样的社区O2O布局对顺丰寄递业务来讲也没有任何价值。看来亏损了16个亿的顺丰优选，未来的路依旧不好走。
中商惠民，整合“夫妻老婆便利店”进军社区O2O
日本便利店大师铃木敏文有一句名言：判断一项事业的发展是否具有可行性，更应该站在消费者的立场，以消费者的视点，深入考察是否“符合需求”。快递企业布局社区O2O进展并不顺利的原因，很大程度上是由于惯性思维，人为放大了社区门店的寄递服务需求，使得门店功能本末倒置，没有发挥出社区O2O门店的真正价值。那么我们跳出快递思维，从社区O2O门店的本质出发，看行业内还有哪些模式可以借鉴?
在2016年3月发布的2015中关村独角兽企业榜单上，中商惠民，以20亿美元的估值排名第11位。与其业绩排名相比，中商惠民显得比较低调，并不广为人知。2016年9月，中商惠民宣布获得B轮融资，共13亿元人民币，由中创资本、西部优势资本、中合担保领投，达晨创投、人众资本、同系资本等共同投资。
根据凯度零售提供的数据，目前整个中国市场有将近700万家夫妻老婆店、小便利店，数量如此庞大的小店面贡献了所有零售渠道40%的出货量。尤其是在电商渗透率并不高的三四线城市，这种随处可见的便利店仍然扮演着不可取代的角色。
遍布在三四线城市的便利店
中国特色的社区夫妻便利店数量多，但模式落后，需要升级改造。这些小店在出货量方面来讲虽然“举足轻重”，但是实际上，他们在进货过程中常常处于比较被动的地位。中小便利店供应链上游层级多且散乱(一般从厂商到终端要经历4-6个环节，每个环节都有3%-5%的利润)，传统的订货方式基本靠电话或上门，而批发商往往为凑满一车牺牲发货时效，导致商户需要提前囤货，两者效率都不高，并且之间假货、串货现象也时有发生。
中商惠民通过自建仓储、物流，将自己定位为社区便利店的配货商，建立“厂家——中商惠民平台——终端门店——用户”的线下连接模式，去掉中间环节。中商惠民的模式一言以蔽之，就是通过自营电商连接品牌商与终端便利店。目前其已覆盖22个城市的45万终端商家，自建了50个仓储配送中心。
社区O2O门店对快递末端有何价值?
用工成本高、管理难度大、派送效率低是当前“最后一公里”服务的痛点所在，尤其是快递行业的体量还在持续增长，快递员却越来越难以招募，使得当前的这种相对原始的派送模式并不具有可持续性，快递末端的变革时机已经到来。
社区门店作为接触用户最便捷的天然渠道，在未来的快递末端将发挥重要作用。比如中商惠民在2015年向部分地区开放了面向消费者的订货系统，社区居民可在手机上下单购买商品，附近社区便利店15分钟以内送达到消费者手中。这样通过线上线下打通的社区门店将直接具备配送能力，它就可以利用集约化模式来为快递公司派送快递，以节省人工成本，解决目前的“最后一公里”难题。
举个简单的例子，比如一个社区今天有120个快件，但同时使用了6家快递公司，就需要6个快递员来派送，对资源形成浪费，而如果统一交由社区门店派送，由于门店本身就对自己的社区非常熟悉，更主要的是社区门店时间灵活，随时可以上门派件，由一个人就轻松完成。对快递企业来说由于每个社区都有相应的社区门店，也不用招募如此多的快递员，节省了人工开支和管理成本。
因此布局社区O2O门店本身并非陷阱，而是有着巨大的潜在价值可以挖掘。社区500米的生意想象空间很大，这是一个10万亿元级别的市场。搜索、电商、社交三大入口已经被BAT占领，唯独社区电商少有人涉足，国外也没有可复制的模式。中国独有的社区生态，造就了社区O2O基数庞大的市场，相信社区电商未来仍将是一片蓝海。
身在其中的快递企业，如果还要坚定不移的推进社区O2O战略，那么所要做的就是要从消费者真实需求出发，从实现社区O2O门店的价值出发，快速布局，争夺终端渠道的掌控权。
（二）无人机加速进入快递业 商业应用面临政策法规限制
近年来，最早只在军事领域应用的无人机悄然成为消费级产品，应用范围越来越广。轻小快灵、成本低廉是无人机的主要优势，正是得益于这一优势，无人机正加速进入快递行业。
中外企业竞相布局无人机市场
无人机的优点受到了众多大型物流电商企业的青睐，争相进行无人机技术测试，布局无人机物流网络。
作为最早一批测试和运用无人机派送快件的商业企业，亚马逊在此方面投入了极大的精力和热情。如今，亚马逊已在实际应用中积累了大量数据和经验。金融研究公司ARK Invest日前的一项研究表明，亚马逊用无人机送快递每件成本不到1美元，配送时效也提升至最快30分钟送达。
除亚马逊外，美国快递巨头UPS和德国航运公司DHL也在对无人机配送快件进行大量测试。而中国企业在无人机方面的布局也不甘落后。据悉，顺丰正在珠三角地区大量测试无人机的配送效果，收集飞行数据，为将来整体运营、调试系统的搭建提供数据支撑。目前，顺丰投资购入的10万台无人机已经到位，即将正式商用。
去年6月，京东在江苏宿迁正式进行了无人机试运营，通过无人机顺利将货物运送到乡村推广员手中。根据相关报道，宿迁进行试运营的无人机，已能够实现全自动化的配送流程，无须人工参与，包括无人机自动装载、自动起飞、自主巡航、自动着陆、自动卸货、自动返航等覆盖配送全流程的一系列智慧化动作。这大大提高了配送效率、降低了物流成本，同时也极大地提高了飞行的安全性。
作为知名电商企业，京东在无人机送货方面的步子越走越快。近日，京东与陕西省政府签署了关于构建智慧物流体系的战略合作协议。根据合作协议，京东将联合陕西省政府打造低空无人机通用航空物流网络，通过载重量数吨、飞行半径300公里以上的中大型无人机，实现陕西省全域覆盖。
事实上，从2014年开始，国内的主要电商都开始下沉渠道，布局农村市场。然而，农村快递配送的最后一公里问题始终难以解决。相对城市而言，农村因为地广人稀订单分散，物流配送范围大、成本高、难度大，使得包括京东在内的电商平台都面临着成本压力。而无人机技术为破解农村电商发展瓶颈带来了转机。运用无人机作为物流配送工具，在全国村镇间建立无人机物流配送网络，未来农村用户可以充分体验到电商所带来的便捷与实惠，这将带动农村消费理念，甚至整个农村经济的“升级”。
用无人机送快递是大势所趋
随着电商行业的飞速发展，越来越大的物流配送量也让快递企业面临大考。国家邮政局的统计数据显示，截至去年12月20日，中国的快递业务量已突破300亿件，同比增长51.7%。一边是快速增长的快递业务量，另一边是越来越“迫不及待”取包裹的消费者，这促使快递行业必须思考和解决一个难题——如何让海量包裹更快更好地送达每一个消费者手中。
有专家曾表示，快速高效的配送已成为必须，然而过去10年中，快递行业的发展只是一种量的变化：单纯的网点数量的增加、仓库面积的扩大、快递员人数的扩张，但却没有出现质的变化，现在的物流行业依然是一个劳动密集型行业，没有先进科技技术的支撑，一旦面临用工荒，网点运营可能陷入瘫痪。
这一观点已变成现实。近期，国内一些知名快递企业就出现了多个网点爆仓导致快件积压的现象，有的甚至陷入“被倒闭”的舆论风波。
另外，快递行业薄利多销的低价竞争模式很难维持。作为劳动密集型行业，快递业如今正面临外卖行业的用工争夺战。据了解，目前上海的快递员月收入在六七千元左右，而送外卖的收入能比这个工资高出50%左右，由此出现了很多快递员改行来送外卖的现象。
业内人士认为，产品单一、利润快速下降、消费者投诉不断，一些网点陷入增量不增收的困境，这让快递行业面对巨大的生存压力。因此，传统的快递业需要一场技术革命，进行转型升级。无人机替代人工运送包裹不仅节省更多配送时间，同时也节省不少人力成本，从这个角度看，将无人机技术应用于快递行业提质增效是大势所趋。
政策法规或成为“紧箍咒”
无人机技术虽然前途一片光明，但在商业应用的道路上并非一片坦途，目前还面临许多政策法规的限制。
早在2013年底，亚马逊CEO杰夫·贝索斯就首次对外透露了亚马逊的“Prime Air”物流计划，即希望通过遥控无人机运送小型包裹。此后，受美国政策影响，亚马逊甚至将无人机测试搬到了澳大利亚、加拿大等地区，以此规避美国政府的限制。
现在，无人机的安全问题也引起了相关部门的重视。由于无人机主要以电机和电池作为驱动系统，而电池的容量决定了无人机的飞行时间不可能太长。在复杂的飞行环境条件下，续航能力和能否做到零事故将考验无人机的综合能力。
飞行区域的限制和管控也是一个不得不面临的现实问题。由于无人机涉及高空作业，而在居民区特别是机场管制区，杜绝一切飞行器使用，这大大限制了无人机的使用。
目前国内无人机应用范围控制在500米以内，飞行高度一旦超过1000米即有可能危及飞机航线安全。无人机的大规模应用意味着需要申请大量航线，在目前情况下并不现实。
无人机市场的繁荣已经促使国内相关部门加速制定相关标准。据了解，以中国航空器拥有者及驾驶者协会(AOPA)为代表的组织，正在推动无人机行业的飞行标准及合规化。同时我国的《无人机飞行管理规定》也在制定当中，可能将对此类飞行器的商业应用做出明确规定。
专家表示，无人机技术作为一个新生事物，依照目前的发展速度，解决和完善技术上的缺陷只是时间问题。无人机真正大规模应用于快递物流行业，最关键的还是政策的松绑和积极引导。
· 本周重点政策跟踪分析
（一）快递业要建立世界知名品牌
“到2020年，基本建成普惠城乡、技术先进、服务优质、安全高效、绿色节能的快递服务体系，形成覆盖全国、联通国际的服务网络。”2月13日，国家邮政局发布《快递业发展“十三五”规划》，确定未来几年快递业发展的目标。
该《规划》从产业能力、科技创新、服务品质、安全水平、绿色低碳和综合效益等6个方面对快递业发展提出详细规划，明确“积极打造‘快递航母’，形成3～4家年业务量超百亿件或年业务收入超千亿元的快递企业集团，培育2个以上具有国际竞争力和良好商誉度的世界知名快递品牌”的目标。
为了实现上述目标，《规划》提出壮大市场主体，打造快递航母；强化服务能力，加快普惠发展；深化“互联网+”快递，推进创新发展；拓展海外市场，加速国际化发展；加强寄递渠道综合治理，保障安全发展；加快信用建设，推进诚信发展；高效利用资源，推动绿色发展等7大任务，并明确快递业业务量、收入、网点覆盖率、全自动化分拣中心、专用货机、服务满意度等诸多发展指标。
引导快递业转型升级
目前，我国快递市场发展正处于转型升级的关键时期，还存在供给能力不足、结构调整有待深化、基础设施能力不足、企业主体安全防范水平不高等问题，快递车辆通行难、枢纽建设用地难等制约发展的问题尚未得到有效解决。
国家邮政局政策法规司司长金京华此前坦言，虽然部分快递企业陆续上市，但快递发展还存在基础设施薄弱、发展方式粗放、创新动力不足、竞争实力不强等突出短板，快递转型升级任务十分紧迫。
2016年12月底，国家邮政局发布《邮政业发展“十三五”规划》。“转型升级，提升快递产业竞争能力”是该规划9大主要任务之一，并提出夯实网络基础、推进服务创新和促进提质增效等具体要求。
《规划》指出，随着电子商务、制造业、农业等关联产业升级，快递业上游产业环境将更加优化，全新供给模式加快形成，迫切需要提升快递服务供给质量和效率。资本介入逐步加快，融资环境不断改善，跨界融合渐成趋势，将有力推动快递业市场主体兼并重组，建立完善的现代企业制度。推进快递业供给侧结构性改革，将逐步打破行业发展单一，同质、低质化现状，向多元、规范、精细化转型，压减低效供给，提高质量效率。
积极打造“快递航母”
打造“快递航母”是我国邮政快递业多年的夙愿和目标。此次《规划》也将“壮大市场主体，打造快递航母”作为重点目标，“打造具备国际竞争力的‘快递航母’，突出优势做大做强做精。”
一方面，做强骨干快递企业。围绕品牌化、集团化、国际化发展方向，鼓励快递企业通过合作、联盟、收购和交叉持股等方式实现兼并重组，开展资源要素整合，集中优势资源扩大市场份额；另一方面，带动中小企业集约发展。鼓励中小快递企业通过战略合作、兼并重组等方式实现资源整合和优势互补，提高企业竞争力和抗风险能力。促进中小快递企业与地方实体经济、电子商务等协调发展，深耕区域性网络。
借助资本的力量，是我国快递业打造“快递航母”最有效的途径之一。圆通速递总裁喻会蛟在完成A股敲锣之后表示，圆通速递上市是希望寄托于中国资本市场，将圆通打造成能够与欧美速递行业比肩的“中国人的快递”。“我们将用五年的时间，把圆通打造成为全球五强。”
· 本周聚焦
（一）行业供应链的未来是多级分仓布局！
在新零售时代，谁能够在最短时间，以最优服务将货物送到消费者手中，谁就是行业零售之王，而决定行业供应链的核心中间环节，就是多级分布布局!
先抛一个观点，供应链的本质是缩短商品与消费者的距离。为了实现这一目的，供应链设计的终极方案就是考虑如何把商品提前放到离消费者最近的地方，当消费者有了需求或者下了订单就能够最快的拥有商品。为了实现这一目的，就必然要求商流、物流和信息流是三合一打通的，这三者是相互制约和影响的。
一、探讨一个问题：什么是高效物流?
从物流公司角度来说，我想这个问题很简单，就是怎么最快的把物品从A点搬到B点，中间可能会经过C点和D点。考虑的是路由的设计，时效的把控和低成本的控制。但如果我们换个角度，是从消费者的角度，或者是供应链的角度，就是怎么考虑降低物流成本在商品价格中的占比，减少物流过程在订单响应时间中的比例。
一些客户在寻找供应链解决方案的时候，往往报价是基于货值占比，这样更容易计算把控。这两个角度看起来都非常类似，但一个逻辑差异很大，前者考虑的是如何有效的从A点到B点的问题，叫做正确的做事，后者要考虑的是商品为什么从从A点搬到B点再搬到C点，考虑做正确的事。
实际上从供应链角度出发，要降低商品价格中的物流成本，只是解决A点到B点是不够，关键确保A点搬到B点是有效的。
商品每一次的搬动都会带来物流成本的提升，京东刘强东说中国的商品从供应商出来到消费者，中间要经过7次搬运，这是国内物流成本居高不下的原因。高效的物流，有一个很重要的前提，减少搬运的次数，因此就要减少商品的无序流动，就是如何让商品更有序的流动。
二、要搞明白是什么决定货物的流转?
决定货物流向的不是物流公司，而是消费者，或者说是订单。货物流转最佳的状态的就是商品从厂家出来后直接送到销售者手里，有一个理想的状态就是商品实现按订单生产，物流按订单配送。但实际上市场的需求和生产的计划是相互寻找的过程，所以产生很多的中间环节。但终极流向都是从厂家到消费者，就是商流会决定着物流，决定着货物的流动渠道。
三、商流会决定着物流，物流制约着商流
商品流动的中间环节，实际上就是渠道，传统渠道是商品从生产商出来后到品牌商分销商批发商，再配送到门店然后到消费者，中间的分销商批发商实际上是在对接着下游市场的需求和上游生产的计划，同时还承担了物流和资金的问题。
一个经销商代理多个品类同时面向同一客户，从而有效降低其物流和营销成本，很多新产品公司只要做好产品就能够通过多级分销体系而享受到极低成本的物流和推广渠道，从而快速做大规模。
层层分销体系一方面使得很多的分散碎片化的资源能力可以整合起来服务大型流通，同时在信息不对称的市场环境里尽可能的扩大与消费者接触面，增加信息源，整个商流体系更有弹性。但由渠道商信息化水平的落后，整个商流信息流是被多个中间环节切断的，信息效率很难变高，导致供应链效率也具有很大的局限。
近些年，由于电商发展，实际上线上渠道发展很快，商品通过电商和微商直接通过快递的方式送到消费者手上。不过虽然线上渠道发展很快，但实际上至今只占到流通领域GDP的12-15%，传统渠道还是商品流通的主要渠道，占到85%左右,而且发展至今电商实际上已经到了相对饱和的阶段，比例相对已经稳定。
渠道会影响物流，比如电商带动了快递的发展。但实际上，物流也会影响商品的渠道模式：
(1)很多商品天然就不适合线上渠道，主要通过线下渠道为主，比如生鲜和百货，一方面是商品的毛利低，单品的物流成本在商品中的占比过高，生鲜的物流标准很高损耗大，另外快消品场景化、冲动性的消费特征与电商有较大出入，因此生鲜和百货的B2C模式一直没有发展起来;
(2)从第一点就可以得出结论，在很多品类上，线上渠道并不比线下渠道更有优势。这里很重要的一个原因是因为线下渠道的物流在购买之前，逻辑上每一次商品的搬运都是离消费者更近，只是多个环节的信息都是孤立，衔接未必好，但线上渠道的物流在购买之后，在下订单之前的物品流动都是无效的，可能在深圳的淘宝从北京进货再卖给北京的消费者，造成了商品有很多无序的流动。
四、渠道变革发展趋势，是物流的挑战和机遇
1.线上渠道从流通末端往上游生产延伸
电商模式从最早的C2C到B2C，现在更多是B2B，再到F2B2C或F2C。原来生鲜和快消品行业多年探索C2C或B2C模式，但是都惨败而归，但通过B2B的模式却能够迎来发展的新一轮高潮，从零售通和百世店加到新通路到中商惠民等，正在通过B2B模式实现快速整合。
2.线上线下全渠道
很多制造商和品牌商都会同时拥有线上和线下渠道，但原来两套销售体系和两套仓储体系在并行运行，正在走向融合，实现线上线下融合的全渠道模式，020加F2B2C，用户在线上订单，线下门店就近发货，门店还将成为体验中心、成为仓储中心和交付中心。
3C2M趋势越来越明显
互联网的技术使得渠道的各个环节信息被打通，被连接起来，所以用户的数据能够被累计下来，然后更好的往上游延伸，所以C2B，C2M模式会越来越强，供应链结构会变化，原来推动式供应链结构走向基于客户精准预测的拉动式供应链结构。
五、供应链核心：把商品提前放到离消费者最近地方
供应链的终极目标和方案就是把商品提前放到离消费者最近的地方，然后以各种方式最快的送给消费者。比如，商品出工厂大门之后就被直接送往离买家最近的仓库或者门店，以尽量减少商品在空间上的无效流动、降低成本。要实现这个，需要做到三点：第一是多级分仓体系，第二是整合社会化的仓储资源，第三是沉淀大数据，引导商品提前向离消费者最近的地方流动。
1.多级分仓的网络体系
一个典型的场景是原来从厂家把商品干线运输到不同的批发商，再配送到各自的门店，批发商品类少，送到门店的物流履约成本高。后来批发商开始了整合，全品类的批发商配送区域的门店，通过订单的并流集约化，提升订单密度，降低单品的物流成本。但由于门店很多，距离很远，一个或几个仓库难以实现有效的配送，势必需要形成了多级分仓体系。我们可以打造平台化的多级分仓体系，为社会化的中小客户提供库存管理和仓储物流服务。
完整的分仓网络需要设立至少三级的分仓体系，从RDC仓到DC仓再到TC仓。三者不同的功能，RDC区域的集采存储以及DC仓的调拨，DC仓进行分拣理货和配送，TC更多的分拨角色，渠道越来越下沉，越靠近门店或消费者，多级分仓的价值在于：
(1)让仓库设置离门店和消费者最近，让商品响应订单的速度最快，加上末端配送的能力，可以最快的给门店补货，或给消费者发货;
(2)库存在不同仓之间的动态分配非常关键，线上和线下的一盘货，库存共享，从而供应商可以给每个仓库供货，每个仓库都可以发货;
(3)这样的仓配网络有一个好处，就是可以进行供应商库存管理，实现零库存;
(4)当如果需要这么多仓库，单靠一家是很难打造形成有纵深的网络，因此需要连接社会化地仓储资源。
2.整合社会化的仓储，统一标准和统一入口
第一就是要有统一的标准，包括管理标准和运营标准。
标准的目的是各方的接口是一致的，对接的成本很低。标准包括管理标准和运营标准的统一，更关键是硬件的统一。目前物流各环节交付模式，供应商到物流中心仓库是以托盘为单位，仓库到门店是以箱为单位，门店到消费者是件。
实际上大件物流，80%以上的物流都在前端两部分，标准的容器尤其是托盘一定会扮演越来越重要的角色，现在托盘标准化程度低，规格都是不一致的，托盘循环使用尚未普及，功能也没有被完全挖掘，但是如果有共享的一张仓配网络，托盘标准化和循环使用一定能够有效改善，把存储与存储，把存储与运输打通，对于B2B物流的效率提升会有非常大的帮助。
第二是要实现仓储的要素进行透明连接，变得在线化和共享化。
标准仅仅是基础，关键是能够实现在线连接。这就需要有一个前提，首先是要对仓储的关键要素进行编码，对于库区库位货位货架进行编码，这样就给予了一个身份，能够被读取和识别;其次是通过设备针对要素编码进行实时读取，获取要素的状态，并反馈给系统上线。比如托盘可以编码，并和托盘上的商品联动，就自动识别货物的身份信息，让流转更加快捷。
3.沉淀大数据，引导商品提前向消费者最近的地方流动
把商品提前放到离消费者最近的地方，关键在于提前，怎么做到?就是靠大数据。要有一套库存管理系统，前端连接销售端，订单系统，通过订单信息的历史数据预测订单需求，中间把所有碎片化的仓库环节连接起来，做到库存共享，上游连接ERP，就能够有效的进行数据的传导，把消费的历史数据和预测传递给厂家。
商家就能够进行智能分货和提前备货，把商品提前放到离消费者最近的仓库或门店，实现最合理的库存。
（二）快递业上市公司冰火乱象：利润倍增、网点欠薪
3月2日，经济观察报记者接到申通快递员爆料称，其所在的申通大红门分公司存在拖欠员工工资的情况，记者实地走访了位于丰台区大红门久敬庄路的申通大红门分公司，多名快递员均表示，公司在2月28日才发了12月份的工资，现在仍有1、2月的工资未发。
一天之后，申通快递北京公司负责人麻洪根对记者称，自己在2月13日已经签字发放了390万元给大红门申通的周转资金，其中150万用于发放员工12月和1月的工资。
除了申通一线网点，圆通速递的风波也还未完全平息。2月15日，多家媒体报道圆通北京花园桥网点出现瘫痪，收派件不及时，大量货品积压，“北京圆通快递倒闭”的说法甚嚣尘上。
与快递业末端屡屡出现丑闻不同，2月以来，“通达系”交出的上市以来首份年度业绩格外亮眼。“三通一达”(指中通、圆通、申通、韵达)的净利润飙升。其中圆通速递(600233.SH)预告预计净利润为13.5至14.5亿元，较2015年同期净利润相比，增长88.2%-102.1%;韵达股份(002120.SZ)业绩快报公布利润总额为16.05亿元，同比增长97.97%。营业收入上，圆通早在前三季度就已实现114亿元，申通快递(002468.SZ)、中通快递(NYSE:ZTO)也纷纷接近百亿。
但亮眼的财务数据背后却频现末端网点、快递员与公司总部爆发矛盾。经济观察报记者近期多方采访调查了解到，随着“通达系”相继上市，业绩与利润透明化之后，上市公司快速增长的利润与末端网点每况愈下的经营对比越发明显，也触发了末端对总部的对立情绪。矛盾背后是加盟模式下的利益分配失衡。要想缓解这种矛盾，既需要“通达系”加强管控能力，调节利润分配，也需要其在同质化的低价竞争中，尽快找到自身的差异化，否则频繁出现的末端问题终将造成“通达系”的系统性风险。
直营加盟知多少
以“三通一达”为代表的“通达系”以加盟模式为主，基本架构分为总部、转运中心、配送网点，公司总部主要投入主仓、分拨中心、干线运输等的建设，而各地的派件、收件公司多由加盟的快递公司运营，加盟商向总部缴纳加盟费用等，一单快递从收件到派件要经历收件端加盟商、总部干线和派件端加盟商三个环节。
以申通为例，根据《浙江艾迪西流体控制股份有限公司收购报告书》和《华英证券有限责任公司关于中国证监会对浙江艾迪西流体控制股份有限公司重大资产出售并发行股份及支付现金购买资产并募集配套资金暨关联交易》中的数据显示，申通快递服务网络中转运中心超过80家，航空部超过60家，其中直营的分别有48家和35家，在直营的转运中心中，一级转运中心仅3个，主要集中长三角地区，北京、广州等一线城市，武汉、长沙、郑州、西安等中西部省会城市还未建立直营的转运中心。此外，申通快递拥有加盟商约1600家，服务网点及门店20000余家，品牌总体从业人员超过30万人。
“中国的快递能做到业务量全球第一与加盟模式是分不开的，应该说加盟模式对中国快递业发展做出重大贡献。”中国物流咨询网首席顾问徐勇称，加盟模式帮助快递企业运用社会资本，快速地铺设网络、拓展市场。
中国的快递行业依然在高速增长，据国家邮政局公布的数据,2016年全国快递服务企业业务量累计完成312.8亿件，同比增长51.4%;业务收入累计完成3974.4亿元，同比增长43.5%。“上市以后，大家看到总部的利润很高，并且保持持续增长，但是基层，随着竞争加剧，利润越来越薄，越来越多的网点陷入亏损的困境。原来期盼总部上市以后能够改善基层待遇、优化基层的生存环境，但是上市以后发现总部有那么高的利润，并且对基层的各项标准也更加严格了，基层的境况不仅没有得到改善，反而是恶化了，上市前的巨大的期望就会变成很大的失望，这就触发了基层对总部的对立情绪。”双壹咨询总经理龚福照坦言，说到底还是利益的平衡关系。
管控难题
谈到内部的利益分配，就绕不开企业的管理模式和管控能力。
在中金公司2016年10月发布的圆通速递研报中显示，2015年圆通的主要收入，38%来自加盟商支付的中转收入，24%来自面单收入，37%来自快递派送费收入。从全行业来看，上述研报指出，快递公司利润大概只有0.7-0.9毛钱/单，总部在0.3-0.4元/单，加盟商的利润约0.5元/单。
具体以异地快递的收费10元来计算，加盟商需要支付的成本约9.5元，包括面单费用约1元，中转网络费用约1.5元，派送费1.5元，快递员的成本每件约为2元，本地运输费用1.5元，办公室租金、管理和销售费用单件成本约2元(考虑收件方和派件方的成本)。如果目前的快递费用再下滑10%，加盟商将亏损。
江西南昌的一位“通达系”末端网点负责人告诉经济观察报记者，如果快递员派单收入在1元/单。平均快递员一天送单量在200单左右，一个月工作30天，再加上接单的收益，每月收入可以在6000元以上，但由于快递公司的惩罚条例多且严苛，多项罚款使快递员难以达到这种水平。而且“淘宝件”快递费用更低，大概价格是3公斤内5元发全国。徐勇告诉记者，“通达系”对电商的依赖程度极高，电商业务占比达到75%。
“总部对于很多网点的业务量考核非常大，达不到任务就罚款，最后好多网点赚的利润都被罚款罚去了。现在快递发件量有一个集中的趋势，越来越多的网点收不到多少件，基本就是派件，很多网点是靠派费生存，如果派费很低，考核标准又很严，那么它们的资金链就会非常紧张的，最后倒掉了。对于基层网点而言，死的成本、代价是很高的，辛辛苦苦多少年的积蓄化为乌有。所以对于总部来说，要想防止网点倒掉，派费就要向网点倾斜。”龚福照直言。
“快递公司的问题不是模式，而是管控问题，直营或加盟都没有问题，核心要加强利益的分享机制。”一位“通达系”公司高管称，首先，总部在各种费用的让利，比如中转费减少5分钱，使加盟店在竞争激烈的情况下有竞争力;其次，增强补贴、优化线路、共享车辆，让资源得到充分的利用;最后，给予一定股权，让一些大的加盟商充分享受公司发展的利好。
另一方面，加盟体系下的“通达系”内部管控能力较差，尤其是对于末端的管理。“现在中国的民营快递企业，本身管理比较粗放，应该改变‘通达系’这种以罚代管，通过处罚来提升总部利润的思路。总部要从根本上的管控来提高自己的管理能力和管理水平，这样慢慢会趋于良性。”天天快递副总裁徐建国坦言。
陈德军从北京分公司负责人处了解到关于“申通直营的大红门分公司欠薪”事件的回复是“按时发放”，但是申通负责运营的副总裁唐锦对记者称，“我们公司的监控是根据公司各个网点的签收、包括派送率来监控，目前大红门网点没有存在快件积压、延误的状况，所以公司并不清楚具体的问题。”
3月3日，经济观察报记者再次跟申通北京公司的业务副总林新建取得联系，对方称，未发工资的10多个业务员是从南苑公司转调到大红门的，由于他们的账户没有交接清楚，所以延迟了发放，会在3月10日前把他们的薪水结清。而关于大红门分公司快递员1、2月工资未发的事情，对方表示并非如此，直营公司不会拖欠工资。
申通锦苑分公司的快递员告诉经济观察报记者，2016年下半年来到申通的大红门分公司这边工作之后，每个月的工资基本都是两个月之后发放，三月份开始被分到新成立的锦苑分公司工作，但1、2月份的工资仍由大红门分公司发放，至今仍没有到账。
申通快递北京公司负责人麻洪根称，虽然大红门分公司一直处于亏损状态，近期也存在负责人的交接问题，但公司绝不会拖欠员工的工资。同时，麻洪根称基于快递业的特殊属性，跟员工签订合同时就会说明一般会延后两周至一个月，具体为什么员工反映现在1月份的工资还没有收到，麻洪根说“回去具体了解情况”。“从数据上看，基层确实挺好的，业务量不断增长，派件签收率也能到到标准。但总部看不到数据背后的基层，他们的所思所想，他们承受的压力，他们的心态变化，这个总部是很难了解的。”龚福照认为，这个情况很容易导致总部的决策跟基层的实际情况相悖，总部跟基层网点的沟通或者信息机制没有很好地建立。
外部竞争
除了内部的利益分成压力，“通达系”仍然要面对同质化的低价竞争。
“当前看来，显然差异化不大。”上述“三通一达”高管称，快递公司的差异化应该表现从客户体验的角度讲：第一优势何在;第二差异化的产品;第三个性化、多元化满足客户服务的类型，
“通达系”对电商的依赖程度极高，电商业务占比达到75%。徐勇称，电商利用自己的货源优势打压快递价格，将商品的采购价格和卖出价格“平进平出”，赚取快递费差价。如收取卖家6元快递费，支付给快递公司4元，电商越大压榨快递费越多。另一方面，在徐勇看来，“通达系”的产品单一，同质化竞争，必然结果就是价格战，加盟快递企业以价换量的发展弊端已经显现微利化、无利化和亏损化。
价格战的模式就是由快递企业贴钱，降低快递费用，吸引客户，抢夺市场。但显然并不是所有从业者都热衷这样的方式。“从我的角度，我是一个反对者。”在天天快递副总裁徐建国看来，不要再进行低价竞争，“但是各家企业都有自己的想法，比如要提高市值、通过市值影响到资本的关注等等。但最终大家还是要回到一个新的状态上来，让价格跟服务挂钩。”
不只是“通达系”各家企业之间存在竞争，随着京东宣布开放社会化物流，菜鸟网络宣布成立菜鸟联盟，各方角力更加激烈。
京东CEO刘强东曾称，中国的物流形态主要有三种形式：其一是以三通一达为主的第三方物流;其二是以菜鸟物流为代表的智慧化物流;其三是以京东自建物流为代表的供应链物流。
菜鸟工作人员对经济观察报记者称，2015年以后，中国快递业进入3.0模式。无论是互联网+概念对整个产业的强力推动，还是人口红利消失，快递业都要快速进入到3.0模式中去，通过大数据和技术，走向智慧物流。
快递业下一步
“我们现在都在考虑一个问题，就是差异化的发展，其实服务没有高下之分，都要让客户满意，但是它里面有比如个性化的服务、定制服务等差异化，让不同的客户享受不同的服务，那通过这些不同的服务来提升整个服务的含金量。”徐建国认为，通过差异化服务带来的高附加值既让客户愿意支付相应的费用，也使得快递员、网点和总部都得到相应的回报，增强企业自身的造血能力，使整个竞争回归到理性。
当然，要做到服务的差异化并不简单，“通达系”在抢夺市场的同时，为了做出更多差异化的服务，也开始抢夺各类电商资源和人才。
2月15日，申通与县域农业电商服务商安厨达成战略合作，宣布进军生鲜冷链布局农村物流，双方将在市场开拓、安全农产品进城、完善城乡配送网络和优化县域物流快递体系等方面开展深度合作。早在去年10月，申通快递就正式启动了冷链项目，从上海地区开始试运行。
援引界面的报道，圆通速递挖走多位天地华宇高管，包括CEO邓小波和多位副总裁。知情人士称，在去年收购天地华宇失败后，圆通将会组建新的快运事业部，依赖已有的加盟商，采用加盟模式进军快运，很快将会进行试运行。早前，圆通速递就引入阿里成为其第二大股东，和流量平台深度捆绑。
在今天，“通达系”问题的核心是利润的分配，未来人工的成本会越来越高，而且越来越难招到人。“末端都是建立在目前的操作模式上，那就是对人工的高度依赖。所以末端靠人工的这种配送模式，我觉得难以持续，未来不是说转到自营就能解决这个问题，将来顺丰也好，京东也好，依然会面临用工荒的问题。”龚福照称。
“末端将来一定会有多种的解决方案，智能化只是一个解决方案，智能化的解决方案代表就是智能快递柜。快递将来也可能会有另外一种方案，比如快递超市，每一个小区里面都会建立一个快递超市，将来的快递就送在超市里面，你自己来取，那么快递就会由行商变成坐商，减少了末端对人力的依赖，也会提高服务的稳定性。”龚福照预测。
